Tým ve vedení podrží následníka

Kondenzovaná bývá obvykle do několika typických vět. „Když on syn nemá tátovu ráznost.“ „Otec, jo to byla osobnost.“ „Mně se zdá, že syn se neumí úplně prodat.“ „Je takový fajn kluk, charismatický, ale do stolu nebouchne.“ „Je okouzlující, vyjde s každým, je víc kámoš než šéf.“

Nemějte obavy, říkám klientům, váš mladý rozhodně nemusí být takový jako otec. Naopak, když bude rozvíjet své lídrovské kompetence směrem k rozvoji týmu a postaví si kolem sebe opravdový tým ve vedení, kde platí jeden za všechny, všichni za jednoho, pak bude vaše rodinná firma i nadále vzkvétat.

Nyní ve VUCA době (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous), která je plná rychlých změn, nejistá, komplexní a nejednoznačná, jedinec ve vedení firmy nemá šanci obsáhnout její nesmírnou náročnost. Proto bude 21. století stoletím týmového leadershipu.

Ve zkratce se leadership 20. století podle Davida Clutterbucka, experta na týmový leadership a týmové koučování,  vyznačoval silným individualistickým lídrem, superhrdinou, který vedl svůj vlastní tým lídrů a jejich lidi. Byl expertem ve svém oboru, vytvářel předpověditelnou budoucnost a soustřeďoval se v mysli na právě uplynulé a nadcházející čtvrtletí.

Naproti tomu leadership 21. století je leadershipem spolupracujících kolektivních leadership týmů. Vedoucí týmu rozvíjí tým jako kolektivního lídra, navazuje partnerství za hranice své firmy a sektoru, zvyšuje výrazně kapacitu přežití v nejistotě. Leadership tým funguje ve třech časových úrovních: v horizontu každodenního byznysu, inovacích zítřka a výhledech do daleké budoucnosti.

Mladým následníkům ve vedení firem nesmírně pomohou kompetence jako týmovost, komunikativnost, rychlá orientace v problému, schopnost navazovat vztahy, budovat spojenectví, tolerovat nejednoznačnosti, probírat ve skupině právě řešené, hledat odpovědi na rozličných místech a od zcela odlišných lidí. Nemusí osobnostně jít důsledně stylem vedení ve stopách otců, silných hrdinů.

Ideální je postavit takový leadership tým, kde je možné žít sdílenou alokaci odpovědností. My jako tým ve vedení firmy máme odpovědnost za lidi ve firmě, my jako tým ve vedení máme odpovědnost za výrobu, za prodej, za inovace. Nikdo už nekoná pouze ve své předem vymezené sféře odpovědnosti. V týmu využíváme silných stránek každého z nás. Pracujeme tak, abychom se všichni ideálně vešli do parametru: jsem v tom dobrý a byznys to teď potřebuje. Všichni známe skutečný smysl našeho konání, věříme našemu poslání a to je naším hnacím motorem. Ideál z knih? Možná.

V době „porouškové“ bude důležité udělat mentální posun od individuálního leadershipu k týmovému. Nově zakládané firmy mladé ekonomiky už fungující týmové vedení často mají. Korporace budou muset na tento způsob přejít, jinak dlouhodobě nepřežijí. Rodinné firmy čeká změna leadership modelu nevyhnutelně též.

Přerod ze souboru vynikajících jedinců ve vedení firmy ve skvělý leadership tým nenastane den ze dne. Nastupující generace má větší šanci jej zvládnout, než když obdobnou změnu bude dělat lídr zralého věku, kterému jeho ego, jež mu dříve tak dobře pomáhalo k úspěchu, nemusí dovolit udělat skutečný mentální posun směrem k týmovému leadershipu.

Mým záměrem bylo dnes upozornit, že i když se nástupce neprojevuje osobnostně stejně jako jeho otec, neznamená to, že rodinná firma nebude dále vzkvétat. Při využití jiných svých kompetencí a rozvoji skutečného týmového leadershipu může následník rodinnou firmu posunout mnohem dál a rychleji do 21. století, než by mu předepisoval stávající styl řízení firmy.