Naučme se tancovat v dešti

Změny obecně vyvolávají pohyb a nutnost reakce, a to jak mezi lidmi v jejich chování, tak na trhu. Všichni jsou v rámci změn postaveni do situace, kdy se v novém prostředí musí naučit pohybovat. Ustrnutí, vyčkávání a zamrznutí na místě pak znamená ekonomickou sebevraždu. Samozřejmě jsou odvětví, která změna zasáhne vážněji a drastičtěji, jako jsou v rámci současné pandemie například cestovní ruch nebo sociální aktivity a kontakt. Na druhou stranu jsou v rámci každých změn i oblasti, kterým změna přinese výhodu. V tomto případě se jedná například o online aktivity.

V praxi pak na trhu u firem vídáme zejména dva přístupy, které se většinou liší podle toho, jestli firma, její vlastníci a management již v minulosti zažili ekonomickou recesi nebo je tato pro ně tou první. Zpravidla ti, co již v minulosti recesi zažili, reagují pružně. Nebojí se rychle přijmout i nepopulární opatření. Již vědí, že není na co čekat.

Ti, co tuto zkušenost nemají, často tato rozhodnutí oddalují a vyčkávají. Dopady na takové firmy jsou pak citelnější a řešení oddálené situace vyžaduje hlubší zásahy. Současně lze říct, že vyšší míru pružnosti v reakcích vidíme u rodinných firem a menších a středních podniků. Velké a korporátní společnosti mají standardně reakční dobu delší.

Jak reagovat? Reakce na změny na trhu pak lze obecně rozdělit do tří oblastí. Krátkodobá opatření pro aktuální řešení. Střednědobá opatření pro zvýšení odolnosti a dlouhodobá opatření pro zajištění maximální stability.

Krátkodobá opatření slouží k okamžité reakci, kdy buď rozdmýchávám oheň, který uhasl, nebo jej nakonec hasím. Jedná se většinou o rychlá rozhodnutí s okamžitým dopadem a efektem. Právě u těchto rozhodnutí vídáme největší rozdíly ve zkušenosti firem, kterých se týkají. Standardně se jedná právě o rychlá, někdy nepopulární rozhodnutí typu odlehčení, tedy „ořezání sádla“ nebo krizového řízení, jako je optimalizace personálních nebo sekundárních nákladů. Tyto reakce mohou být vnímány jak jako příležitost, tak jako ohrožení. Ačkoli je efekt těchto opatření závislý na rychlé reakci a přináší iminentní efekt, je potřeba k nim přistupovat velice opatrně a obezřetně. Jako klíčové se u těchto opatření ukazují rozvážnost, zkušenost a komunikace, a to jak externí, tak interní. Unáhlenost zde nemá prostor a nešikovné razantní opatření může mít extrémní dlouhodobé negativní dopady.

Jako jeden z hlavních a nejvíce účinných nástrojů na trhu vidíme efektivní řízení likvidity a vyrovnané cash flow. V rámci ekonomické konjunktury je často vyrovnanému cash flow věnována nižší pozornost. Jedním z hlavních důvodů je, že jsou firmy v blahobytu, odběratelé platí včas a z pohledu likvidity firmy hospodaří s přebytky. Tlak na efektivní plánování a časové strukturování plateb je tak nižší. S přicházející změnou pak stoupá právě zejména potřeba na časové plánování, predikce a pečlivé sledování jak odcházejících, tak přicházejících plateb. Zkrátka dochází ke zvýšení schopnosti firmy dostát krátkodobým závazkům v odpovídající objemové a časové struktuře.

Na krátkodobá opatření logicky navazují střednědobá opatření zaměřená nejen do současnosti, ale i do blízké budoucnosti. Střednědobá opatření míří zejména na sestavení představy o očekávaných příjmech a výdajích, stabilizaci firmy a zvýšení její odolnosti. Mezi standardní střednědobá opatření řadíme například sestavování podnikatelských plánů a správné rozpočtování. Právě ty částečně nebo úplně často chybí u rodinných firem, které jsou vlastníky řízeny na základě zkušenosti, případně emotivně a pocitově. Styl řízení bez podnikatelských plánů a rozpočtování je velice flexibilní a poskytuje značnou míru volnosti. V případě výkyvů na trhu se z něj ale může stát Damoklův meč, kdy flexibilita je vyvážena tak silným zásahem právě do cash flow, tedy schopnosti firmy dostát svým krátkodobým závazkům, že se firma dostane do silného ohrožení. V tomto bychom rádi připomenuli heslo průmyslníka Bati, který říkal, že kdo neměří, neřídí.

Pro získání maximální stability a síly firmy ze střednědobého pohledu vnímám jako stěžejní správné nastavení interních procesů. Právě díky nim je možné nejen pružně reagovat na změny na trhu, ale do budoucna i začít přemýšlet například o automatizaci a digitalizaci společnosti. Správné nastavení procesů napříč firmou, tedy přes nákup a obchod, až po výrobu, pak v praxi vlastníkům a managementu umožní přesný přehled o firmě, jejím vývoji a fungování just in time. Špatně nastavené procesy mohou například zbytečně opožďovat fakturace, a tím i nabourávat vyrovnané cash flow. Naopak funkční procesní řízení umožní reagovat nejen z pohledu úspor z rozsahu, ale i pro zajištění zastupitelnosti, zvýšení transparentnosti a k permanentnímu přehledu o celkovém fungování firmy.

Ke zvýšení transparentnosti, bezpečnosti a přehledu nad majetkem a strukturou slouží i efektivní restrukturalizace majetkové struktury, například v podobě oddělení nemovitostí nebo různých obchodních aktivit tak, aby nebyla všechna vejce v jednom košíku. Je totiž naprosto zbytečné ohrožovat méně rizikové části majetku nebo neprovozní kapitál právě tím rizikovým. Bohužel ve chvíli, kdy ke změně na trhu dojde, může být pro tyto změny a ochránění majetku restrukturalizací již pozdě.

Změna na trhu je stres, ale i příležitost. Právě v období změn vznikají ty nejvíce inovativní nápady a nové produkty a služby. Základem je mít připravený dlouhodobý strategický a investiční plán stanovující firemní cíle a vize. Bez stanoveného směru nelze byznysovou loď v bouři uřídit. K nástrojům, které slouží k dosažení těchto cílů, pak neodmyslitelně patří hodnocení udržitelnosti. Je mé podnikání udržitelné? Má můj produkt jistou pozici na trhu? Je efektivně distribuován a prezentován? Toto jsou otázky, které by si moderní management měl stále pokládat.

Řídit efektivně dopady změn na trhu znamená kontinuálně inovovat, a to buď v malých, inkrementálních krocích vedoucích k úsporám, nebo ve velkých skocích vedoucích k novým produktům, službám a způsobu jejich prodeje. Ideální je být schopen skloubit obě tyto inovační strategie. Inovativních řešení a zlepšovacích návrhů vygenerujete celou řadu, pokud ve firmě správně pěstujete kulturu otevřenosti, zvídavosti, objevování, sdílení a kreativity. Ovšem z těchto nápadů, byť budou úžasně sexy, je potřeba vybrat ty, které projdou sítem jak testování, tak i výše uvedeným zhodnocením návratnosti investice a udržitelnosti.

Vezmeme-li si příklad oblíbené automatizace, automatizovat lze skoro vše a brzy možná úplně vše, jenže ne vždy se vyplatí automatizovat, protože investice převyšuje získané úspory v čase životnosti zařízení, které k automatizaci potřebujeme. U strategického a inovačního řízení je jednou ze základních nezbytností flexibilní a otevřený přístup schopný rychle reagovat na skutečný vývoj a podle toho přeplánovat, případně zastavit nadále neprofitabilní projekt. Právě umět věci včas rozjet, ale také je včas zastavit, je jednou z těžších zkoušek moderního managementu.

Na změny musí být připraven každý, kdo chce žít a růst na trhu. Připraven ale neznamená přesně vědět, co a kdy se stane. Tvrdím, že na změny se připravit dá, snad jen s výjimkou supergalaktické katastrofy, kdy už bude stejně všechno jedno. Než nadávat na poměry a svalovat vinu na externí podmínky, které vyvolaly krizi, je důležité brát změny jako samozřejmou součást hry. Je to zkrátka normální, že se ekonomika houpe a věci mění.

Pokud chci tuto hru hrát, pak musím být dostatečně flexibilní, musím být schopen rychle se zorientovat, analyzovat, přeplánovat, inovovat, řídit, rozhodovat a nést následky. Celé je to podle mě především o schopnosti majitelů a lídrů firem být rozhodný, odvážný, otevřený a zvídavý. Fňukání, že je zase nějaká krize a věci se mění, je stejně hloupé, jako nadávat, že občas přijde bouřka. Musíme se – slovy Steva Jobse – prostě naučit tancovat v dešti, ne se schovávat pod stromem a čekat, až bouřka přejde.