Tři rady experta, jak připravit HR na krizi

Zdá se, že poslední dva roky neřeší celá planeta nic jiného než pandemickou krizi. Ale ona sama není to jediné, co nás trápí. Ještě před tím, než se objevil koronavirus, řešili podnikatelé a manažeři otázku tak zvané latentní krize. Očekávalo se, že po letech úspěchu a prosperity by mohl přijít ekonomický a následně společenský pokles. Nevědělo se však, co by mohlo být jeho příčinou. Spekulace hovořily o nasyceností čínského trhu, kolapsu vyvolaném nerealistickou politikou Evropské unie i dalších faktorech.

Přišel virus, a zatímco jedni si mysleli, že právě on je ta očekávaná krize, pro jiné byl pouze faktorem, který ji oddálil. Nyní je možné, že se horká fáze viru blíží ke svému konci, a tak se znovu objevují hlasy, které říkají, že ta skutečná krize nás teprve čeká. Stoupající inflace, masivní zdražování energií a s tím spojené problémy na spotřebitelském trhu jim dávají zapravdu. Přehřátý trh práce, na kterém je chronický nedostatek zaměstnanců a současně vysoká očekávání, pokud jde o výši odměn, také není – zvláště v kombinaci se vším výše uvedeným – žádným důvodem k optimismu.

Pokud nás čeká krize, je nejvyšší čas začít se na ni připravovat. Dnešní tři rady by měly zajímat především personalisty, HR ředitele a vůbec management, který má  na starosti zaměstnance.

Řada firem se během posledních let rozrostla z původně omezených činností do široké škály Pokud přijdou horší časy, bude potřeba tyto činnosti omezit a vrátit se zpět ke core business. Ruku v ruce s tím jde snižování personálních nákladů a s tím spojené omezování personálu. Zkušeností z poslední krize bylo, že firmy, které žily delší dobu v blahobytu, nebyly schopny přesně identifikovat klíčový personál, jak po stránce funkční, tak i osobní, a tak se stávalo, že doopravdy potřební lidé byli propouštěni, zatímco ti méně potřební, ale často hlasitější, setrvávali.

Jedním z prvních kroků přípravy na možnou krizi tedy je poznat, koho doopravdy potřebujeme, kdo je pro nás klíčový a zejména, kdo je nositelem firemního know-how a také zkušeností. Prioritu bychom měli dávat nejenom zkušeným a schopným lidem, ale také těm, kteří jsou schopni sdílet znalosti a zkušenosti v okamžiku, kdy firma začíná opět růst. Problémové období by prioritně měli přežít mentoři a trenéři, kteří následně zajistí další růst. A to i tehdy, když to nejsou nejvýkonnější pracovníci.

Přijde vám tento tip poněkud zvláštní v době, kdy hlavní otázkou pro mnohé je stále to, že nejsou lidé, a kdy se dá čekat, že ještě nějakou dobu nebudou? Právě naopak, příprava na krizi začíná v personální oblasti v nejlepším případě rok předtím, než doopravdy nastane, a je docela možné, že tolik času už nemáme.

Žijeme v době velmi vysokých odměn a vůbec hodnocení práce. Může za to situace na trhu práce z minulých let i ze současnosti. Případná krize s sebou ponese v prvé řadě snižování mzdových nákladů, které již nyní, ve druhé polovině ledna 2022, některé firmy pociťují jako omezování zdrojů na nábor a incentivy nových zaměstnanců. Aby však bylo možné do personálních nákladů vůbec zasahovat, potřebujeme, aby byly konsolidovány. To lze dělat ještě v době, kdy šetřit nemusíme, a způsobem, který nevede bezprostředně k negativním reakcím ze strany zaměstnanců.

Pokud je to možné, snažte se nastavit mzdy tak, aby jejich co největší (procentuální) část byla ve výkonových složkách, částečně těch, které jsou navázány na výkon celé firmy, nebo většího celku. Pokud jsou součástí standardního ohodnocení zaměstnanců také benefity vyjádřitelné finančně, měl by existovat předpis, který jasně říká, kdo a za jakých okolností má na ně nárok. A měli bychom se snažit vyhnout stavu, kdy všichni zaměstnanci prakticky automaticky čerpají vše. Budeme-li muset šetřit na benefitech, ať jsou to v prvé řadě ty, které jsou nejméně využívány a lze je nejsnáze kompenzovat. Častá snaha manažerů o plošné šetření odebráním populárního benefitu má zpravidla sporný finanční, ale masivní personální dopad, a proto jí potřebujeme předejít.

V každém případě podmínkou jakékoli možnosti reagovat na krizi a zvládnout i náročné situace je to, že můžeme s benefity nakládat a můžeme je ovlivňovat. To se v situaci, kdy zaměstnanci žijí s pocitem, že nárok mají na vše, jednoduše nedá.

Mějte na paměti, že tím, kdo reálně umožní vedení libovolné firmy či organizace zvládnout a prosadit úsporná, konsolidační, či jakákoli jiná opatření, jsou její linioví manažeři. Lidé na nejnižších vedoucích pozicích, ať se už jedná o mistry, vedoucí oddělení, týmů či skupin, jsou těmi, kteří budou muset svým kolegům vysvětlovat, proč se vedení rozhodlo pro to, či ono, proč jejich pracně vydobyté a zdánlivě nárokové benefity nejsou ani zdaleka tak automatické, jak to ještě před nedávnem vypadalo. Zkušenost z minulých krizí, ale ostatně i z koronavirové pandemie je, že bez jednoznačné podpory liniových vedoucích je management prakticky bezmocný, a to zvláště ve větších firmách s větším počtem zaměstnanců a širší organizační strukturou.

Všichni bychom rádi věřili tomu, že nás čekají pozitivní časy. Platí však, že ten, kdo je připraven, není překvapen. Možná je nejvyšší čas začít s personální přípravou na horší časy.