Belgický příklad pro Česko
Trendy
25. 4. 2024 13:40
Pokud by se povedlo zavést v Česku moderní zálohovací systém na PET lahve s využitím QR kódu, občané by mohli...
Co vás vlastně přivedlo ke spojení sociologie a byznysu? Není to úplně běžné…
Možná to tak vypadá, ale sociologie je byznysem protkaná, začínáme ji vnímat na konci předminulého století, se vznikem moderní společnosti. A přelom devatenáctého a dvacátého století je charakteristický právě vznikem měst, průmyslových podniků, dělbou práce. To jsou obrovská sociologická témata, která se zkoumají dodnes. Rozmach průmyslu přinesl nové sociální jevy. Takže i když sociologie a byznys mohou být na první pohled témata vzdálená, opak je vlastně pravdou a byznysové prostředí je nedílnou součástí teorie i výzkumu.
Existuje něco jako česká firemní kultura?
I když navenek ekonomické subjekty budou mít nadnárodní charakter, vnitřní kultura určitě vychází i z národnostního základu. Příkladem toho, že to platí je například příchod koncernu Volkswagen na český trh – přestože věděli, že musejí respektovat určitá česká specifika, nabídli motivační systém, který nefungoval. Například jedním z motivačních prvků mělo být vyhlášení Zaměstnance roku. Proti očekávání personalistů to vedlo k průměrnosti výkonů. Protože kdo tehdy v Česku, s komunistickou zkušeností, chtěl viset na nástěnce?
Co v personální práci funguje, vždycky fungovalo a vždycky i fungovat bude, to je transparentnost informací. Fakt, že se žádné informace nikomu nezamlčují. To je první krok k vytvoření pocitu důvěry. A podobnou roli mají i zásady, které všichni známe z výchovy dětí. Sliby se mají plnit, u trestu i odměny musí být zřejmé, co je vyvolalo. A umění naslouchat.
Řada manažerů tvrdí, že firemní kultura je důležitější než procesy. Jak ale nastavit ve firmě to požadované mikroklima?
V obecném měřítku je těžké radit, vždy je to hodně závislé na specifických podmínkách té které organizace. Velkou roli hraje už sám předmět podnikání. Co v personální práci ale funguje, vždycky fungovalo a vždycky i fungovat bude, to je transparentnost informací. Fakt, že se žádné informace nikomu nezamlčují. To je první krok k vytvoření pocitu důvěry. A podobnou roli mají i zásady, které všichni známe z výchovy dětí. Sliby se mají plnit, u trestu i odměny musí být zřejmé, co je vyvolalo. A umění naslouchat.
Ovšem tenká je v myslích majitelů hranice mezi nasloucháním a rozmazlováním…
Netvrdím, že je nutné splnit všechny požadavky zaměstnanců, majitel nemůže být rukojmím. Ale je potřeba umět jim naslouchat a pracovat s jejich podněty. Uvedu příklad, jak plnění i zdánlivě drobných slibů pomáhá utvářet prostředí otevřenosti a důvěry. V jedné projekční kanceláři probíhal někdy v hloubce devadesátých let personální audit, v jehož rámci jsme hledali i motivační body. Bylo zřejmé, že zásadním požadavkem je velký plotr. Stejně tak ovšem bylo jasné, že na ten firma zatím nemá a zakoupit ho nemůže. Přesto proběhla anketa spokojenosti, z níž také vyplynulo, že projektantům chybějí v kuchyni věšáky na oděvy a proto si nemají kam dávat oblečení. A stačilo koupit za padesát korun věšáčky. Vedení se nad tím zprvu pousmálo, ale velmi rychle si všimlo, že i tahle nicotná drobnost měla za následek to, že lidé začali být otevřenější. Měli totiž pocit, že jim někdo naslouchá, že někdo řeší jejich problémy.
PhDr. Veronika Gigalová, Ph.D.
Od roku 1998 působí jako odborná asistentka na Katedře sociologie, andragogiky a kulturní antropologie Filozofické fakulty Univerzity Palackého v Olomouci. V současné době se věnuje také publikační činnosti z oblasti andragogiky a řízení lidských zdrojů. Zaměřuje se na výuku řízení lidského potenciálu v organizaci, specifika organizačního prostředí, teorie organizace a postavení organizace v soudobém sociálním kontextu – vzhledem k tomuto zaměření se věnuje i sociologii ve firemním prostředí.
Éra byznysově úspěšné první republiky skončila víceméně se začátkem druhé světové války a navazovat jsme na ni začali oproti západoevropským zemím se čtyřicetiletým zpožděním. Vidíte z pohledu sociologa nějaké dopady té časové průrvy?
Na to se špatně odpovídá, nemám ten další moment ke komparaci. Mohu říci, že by to vypadalo jinak, kdyby… ale bude to hypotéza. Ona by na to dokázala možná odpovědět historická sociologie, která zkoumá to, jakým způsobem historii utváříme ve svých hlavách. Nicméně je fakt, že nás těch čtyřicet let poznamenalo generačně. Moje generace, tedy generace šedesátých let minulého století, má úplně jinou sebereflexi. Obvykle velmi krutou, máme tendenci se podhodnocovat. Na rozdíl od sebevědomých generací pozdějších.
Mířil jsem k tomu, jestli dnes vidíte ve firmách třeba pozůstatky toho, že podnikatelská kultura tu začala v devadesátých letech vznikat úplně znovu, de facto z ničeho, bez zkušeností a také bez mantinelů…
O firemní kultuře se jako sociologové bavíme od šedesátých let, už tehdy začala být vnímána jako faktor, který ovlivňuje ekonomické výsledky firem. I u nás. A nesmíme si myslet, jako kupříkladu můj syn, že my jsme tady před padesáti lety žili nějak výrazně jinak. I v zahraničí byla dříve firemní a podnikatelská kultura vnímána více formálně, procesně, schematicky.
Když se bavíme o firemní kultuře, zvláště v menších firmách platí, že jejím nositelem je zakladatel a vlastník, který všechny zná, se všemi má za dlouhá léta osobní vazby. A je tu okamžik předávání rodinného podnikání další generaci. Jaké je to riziko právě s ohledem na firemní kulturu?
Pokud přijde nástupník úplně zvenčí, pak obrovské. Pokud už ve firemní struktuře nějaký čas působil, byť ne třeba na hierarchicky nejvyšších příčkách, je socializovaný a přijal ty rozhodující hodnoty.
Co když přicházím a chci přinést nové hodnoty?
To se děje a může to být výhoda těch, co přicházejí zvenčí. I v takovém případě ale musíte nejprve poznat stávající hodnoty. Nelze přijít zvenčí a bouchnout do stolu novými hodnotami. Lidé se budou bát, změna bude ohrožovat jejich zažité stereotypy a jejich jistoty. Nebudou rozumět tomu, proč změna přichází. A reakcí, pravděpodobně, bude odpor a rebelie.
Nakolik je z pohledu sociologa složité vyvážit vazby rodinné a firemní? Obě ta prostředí se vzájemně ovlivňují…
Je to spíš psychologické téma. Problematické je to především proto, že neformální vztahy máme utvářeny po delší čas a nastaveny jsou dříve než ty formální.
Který aspekt vás jako socioložku zajímá na předávání rodinného majetku?
Je velmi zajímavé sledovat právě v té první generační obměně očekávání toho, kdo předává. Obvykle totiž předává s přesvědčením, že někomu, kdo má podobné smýšlení, stejný sociální kapitál. Ale málokdy si předávající generace uvědomuje, že generace nastupující je přes všechny podobnosti ve zcela jiné situaci. Zatímco zakladatelé kapitál vybudovali tvrdou prací, většinou z nuly, mladá generace se s vlastnictvím kapitálu již narodila. A má k němu logicky jiný vztah, jinak ho hodnotí. Tam mohou vznikat a vznikají třecí plochy.
Máte pro nastupující generaci radu, čeho se vyvarovat?
Je velmi těžké radit cokoliv obecně. Kdybych přece jen měla, pak řeknu asi jediné. Budete-li chtít dělat změny, zkuste nejprve chvíli počkat a rozhodnutí dělat po rozvaze, ne emotivně. Pro mladou generaci je radikalismus příznačný, ale vyplácí se vše si promyslet a pak teprve vstupovat do rozhodovacích aktivit. To často úplně stačí k tomu, aby se vytvořila potřebná rovina důvěry.
