Téměř 90 % domácností ušetří na energiích
Pohled z praxe
24. 4. 2024 14:23
Domácnosti, kteří pořizují fotovoltaiku nebo tepelné čerpadlo, v drtivé většině případů opravdu uspoří a dočkají se výrazného snížení spotřeby. Vyplynulo to...
Máte širokou klientelu, převážně z řad rodinných firem. Jaký je váš pohled na české podniky?
Začal jsem podnikat poměrně brzy v první polovině devadesátých let. A měl jsem to velké štěstí, že jsem se od začátku potkával s firmami na vysoké úrovni, českými i zahraničními, a především s jejich majiteli, úžasnými lidmi. Existuje studie, která popisuje, jak se zachová český podnikatel, když se setká se špičkovým know-how, jak zareaguje. Dám příklad: je tu řada firem v segmentu automotive, které vyvíjejí a vyrábějí náročné díly pro největší světové výrobce. Ta studie konstatuje, že pouze jeden z deseti to, co se naučí, pak dokáže dělat i sám, vyvíjí a prodává vlastní výrobky. Ostatních devět dál dodává pouze práci ve mzdě. Proto mám rád třeba Františka Piškanina a jeho příběh. Oni jsou mezi českými podnikateli pořád výjimeční. Název HOPI, to je Houdek a Piškanin. František se v úplném začátku potkal s bavorským podnikatelem Houdkem a dohodli se na společném podnikání. Využili spolu jeho know-how, zejména kontakty, a rodina Piškaninů společnost tak rozvinula, že mohla Houdkovu polovinu odkoupit. Všichni vydělali, rodiny se dodnes přátelí a spolupracují. Ale František se svými syny ten model opakuje, potkají se s know-how, nasají jej, spolupracují, vylepšují a jedou dál, svoji firmu rozvíjejí, připravují pro další generaci. To čeští podnikatelé zpravidla tak systematicky nedělají. Mezi českými a zahraničními firmami vidím velký rozdíl.
Tak snad se to zlepší, postupem času…
Určitě ano, máme mnoho výborných klientů v českém vlastnictví, ale úplně bych nejásal. Je známá studie, kterou si nechala dělat Sobotkova vláda v roce 2015, tedy není příliš stará. Sleduje dvacetiletý vývoj českého HDP podle majetkové struktury firem. Tipněte si, o kolik procent narostlo HDP v českých rukou a u firem v rukou zahraničních vlastníků. A druhá otázka, kolik zisku generuje zahraniční kapitál a kolik kapitál český.
Netroufám si…
Zkuste to.
Tipnul bych si, že český kapitál bude mít poloviční nárůst. Třicet ku sedmdesáti ve prospěch zahraničního?
Český nula, zahraniční sedmkrát. Jinými slovy, kdybychom měli firmy jen v českých rukou, byli bychom v roce 2015 na úrovni roku 1995.
Miroslav Jandečka
Managing Partner BDO, absolvent Ekonomické fakulty České zemědělské univerzity v Praze. Ve své profesní kariéře se zaměřuje především na daňové otázky v mezinárodním kontextu, hledá nové možnosti daňového plánování, aby dokázal optimalizovat daňovou situaci svých klientů. Jeho specializací je princip mezinárodního dvojího zdanění a nastavování daňových struktur. Má také bohaté zkušenosti s přípravou a realizací komplexních podnikových transakcí, fúzí jak na straně kupujícího, tak na straně prodávajícího, finančního auditu i přípravy účetní závěrky. Je certifikovaným auditorem, členem Komory auditorů ČR, certifikovaným daňovým poradcem a členem Komory daňových poradců ČR. Na Harvardu studoval best practice řízení poradenských společností. Hovoří česky, anglicky a německy.
Není to zničující poznání?
Je.
Existuje vysvětlení?
My často říkáme, že bychom to světu ukázali. Kdyby… To je příběh, který od českých majitelů a finančních ředitelů slýchám třicet let. Místo abychom měli nějakou pokoru, pořád chceme něco někomu dokazovat, ale někdo, něco nám v tom brání. To je nesmysl, ono bohatě stačí podívat se, jak se podniká jinde, a dostat firmu na standardní úroveň. Až když tohle zvládnete, můžete k tomu přidávat. Potřebujeme se prostě učit od nejlepších, jak se dělá byznys. Jezdím často třeba do Rakouska a žasnu, jak i v malých městech je nespočet hospůdek s výbornou kuchyní. V jedné takové jsem se ptal majitele, čím to je, že všichni skvěle vaří. Odpověď byla poměrně jednoduchá. Stát se giganticky stará, aby měli přísun toho skutečně potřebného know-how, aby se jako podnikatelé posouvali kupředu. Jak se dělají daně, účetnictví, jak se starat o lidi, řídit firmu, jak se kvalitně vaří. A pak, zahraniční firmy o svých lidech nejen mluví, ony je skutečně považují za bohatství a základní hodnotu. A také se o ně starají. Máme klienta, původně rodinná německá firma, dnes již na burze. Komplet vybavila a podporuje celou třídu na místním učilišti v Domažlicích. Místní podnikatelé se přijdou podívat do posledních ročníků, jestli by nenašli dva kluky. Oni nevědí, že komplet celá třída je už od nástupu podchycená jinde, takhle se to dělá na Západě. Budoucí zaměstnance hledají mezi studenty ne ve třetím či čtvrtém ročníku, ale v prvním… A čeští podnikatelé se jen diví, že nemohou sehnat lidi. Sbírají zbytky.
Kde ještě se české firmy mohou učit?
V organizaci, efektivitě, strategii a vizích. Použiju jiný příklad. Před časem tu byla válka o mléko. Německé příhraniční podniky zpracovávají dvakrát, třikrát tolik mléka než naše největší mlékárny. Ale mají neskutečnou produktivitu. Jejich administrativu byste postavil ze šesti prefabrikovaných buněk. Sklad pro třicet tisíc palet obsluhují tři zaměstnanci, protože jedou na tři směny. V podstatě jen kontrolují, jestli paleta najede ve správné pozici, jinak všechno dělají roboti. Palety nastrkají do sedmnácti expedičních boxů, kamioňák si vyzvedne na vrátnici klíče od toho svého boxu, naloží si je paleťákem sám a jede. Naši podnikatelé se s takovým přístupem nepotkávají, nemají vizi, jak to dělat, kam byznys strategicky směrovat.
Spokojit se s tím, že dokonale svařujeme trubky, to je prodávání levné lidské práce s minimální marží. Je to dlouhodobě udržitelné?
Zmínil jste vize. Ty ale nevidím…
Němečtí zpracovatelé mléka si třeba vychovávají další generaci producentů. Podporují děti sedláků, aby pokračovali v rodinném byznysu, aby zůstali v zemědělství. Lidé v nákupu velkých mlékařských firem tráví padesát procent času pomocí u sedláků, zajišťují si zítřejší surovinu. Přemýšlejí na dvacet let dopředu. To je jiný svět. Tady u nás to nikdo nedělá a nikdo nás to neučí. Jaké jsou naše největší právní kanceláře? Jsou to ty, které fungují na standardních principech využívaných v zahraničí. U velké kanceláře nestačí být skvělý právník, musíte využít světové best practice jejího řízení. Ono je to v principu strašně jednoduché, v knihách je naprosto přesně popsáno, jak se dělá právní kancelář. Bohužel je málo těch, kdo se nejlepšími principy skutečně řídí.
Jak jste začínal vy? Dnes jste o krok za „Velkou čtyřkou“…
Nezačínal jsem hned jako BDO, my jsme byli sedmička už předtím a nikdo před námi mimo BDO nebyl ve většinovém českém vlastnictví. Já to dělal přesně tak, že jsem se učil od těch lepších. Začínal jsem v Domažlicích. A co mohl kluk z Domažlic v devadesátých letech vědět o tom, jak se dělá daňové poradenství a účetnictví a audit? Nic. Nechtěl jsem vymýšlet žádné české cesty, díval jsem se, jak to dělají v Bavorsku i v Americe.
Není někde v české povaze uspokojení s málem?
Netroufám si to říct…
Protože nedávno mi v jiných souvislostech v podstatě totéž říkal jeden bankéř. Že mnoho českých podniků nemá ambice jít dál, prostě jim stačí sekat obrovské série s malou přidanou hodnotou pro stabilního odběratele.
Jenže to není podnikání. Spokojit se s tím, že dokonale svařuju trubky, to je prodávání levné lidské práce s minimální marží. Je to dlouhodobě udržitelné?
Asi není, ale jít tou druhou cestou je pracnější…
Asi máte pravdu. Na svůj vkus až příliš často slyším podnikatele doslova fňukat. Že kdyby to a to měli, tak by to světu ukázali. Máte radu, jak z toho českého klídku ven? Začít u sebe, přemýšlet, jak já mohu věci změnit. Zahraniční spolupráce. Koukat na ty nejlepší. Učit se. A pak teprve přidávat. Mám řadu příkladů, jak české firmy, které začaly spolupracovat se zahraničním partnerem, se dostaly během velmi krátké doby na úplně jinou úroveň. Tím nechci říct, že nemáme kvalitní podnikatele, kvalitní firmy. A nechci říct, že tu nemáme fantastické firmy. Ale byl bych moc rád, kdyby jich byla většina.
BDO
Poradenská společnost poskytující auditorské, daňové, právní, účetní a poradenské služby. Na českém trhu působí už 30 let. S více než 500 odborníky, dlouholetou praxí a zázemím globální sítě se řadí k předním poradenským společnostem v České republice, těsně za Velkou čtyřku. Poskytuje služby v oblastech auditu, účetnictví, daní, práva, informačních technologií, digitalizace, kybernetických rizik, finančního, transakčního a podnikového poradenství či znalectví. Předností společnosti ve 100% vlastnictví českých partnerů je kombinace silného zázemí mezinárodní sítě a individuálního přístupu ke klientům napříč Českou republikou, s kancelářemi v Praze, Plzni, Brně, Domažlicích, Českých Budějovicích a v Jindřichově Hradci. Do skupiny patří společnosti BDO Audit, BDO Czech Republic, BDO Consulting, BDO Legal a BDO ZNALEX. Jsou součástí mezinárodní sítě BDO, která celosvětově tvoří jednu z největších sítí auditorských a poradenských skupin, když ve více než 1 650 kancelářích 167 zemí zaměstnává více než 91 tisíc odborníků s obratem přes 11 mld. USD.
Buďme spravedliví. Třeba problém s lidmi, s trhem práce v Česku je. Máte alespoň nástin řešení?
Hodně se upíráme k zahraničním zaměstnancům, ale já se bojím, že to jako společnost nedáme. Když to nedala Anglie…
Jak to myslíte? V Německu německého řidiče nenajdete…
Zahraniční zaměstnanci byli jedním z hybných momentů brexitu. Anglie je nedokázala přijmout. Dnes je pro ně nesmírně těžké bez zahraničních dělníků prosperovat, firmy na nich závislé krachují. A my jsme poměrně xenofobní nebo možná až rasistická společnost, nejsme zvyklí žít s lidmi jiných kultur. Firma cizí zaměstnance přijme, ale region už ne. Já si nemyslím, že cesta „vládo, pusť sem cizince“ je ta správná. Protože to je v drtivé většině levná pracovní síla pro nízkou přidanou hodnotu. To není strategie. Za deset let se to obrátí proti těm podnikatelům, kteří to dnes prosazují. Je třeba si vychovat své vlastní lidi, postavit budoucnost na tom, jaký český pracovní trh je a bude.
Přestaňme podporovat neschopné podnikatele. Zkrachují, uvolní se trh práce. A pak musíme mít firmy se špičkovými produkty, které budou schopné špičkově zaplatit kvalitní lidi. To vidím jako cestu k budoucnosti.
Jaká cesta je ta správná?
Přestaňme podporovat neschopné podnikatele. Zkrachují, uvolní se trh práce. A pak musíme mít firmy se špičkovými produkty, které budou schopné špičkově zaplatit kvalitní lidi. To vidím jako cestu k budoucnosti. Nelze brát těm nejlepším, abych mohl dotacemi a podporami udržovat ty neefektivní.
To je to, co radíte firmám? Co vlastně jste víc, auditorská, nebo poradenská společnost?
To jsou spojené nádoby. Náš byznys začíná, nebo hlavně dříve začínal často na těch základních, dílčích službách. Účetnictví, daně, audit, to je stále největší část našeho obratu. Ale když už děláte audit, víte vlastně o firmě všechno. Vidíte plusy i minusy, máte ve stejném oboru skvělé i slabší zákazníky, učíte se. Součástí naší práce je důvěra, obrovský vztah k podnikateli. Což ale nezískáte, když se bavíte jen o daních. Nebo když pro firmu pracujete dva tři roky. Ukažte mi ve Velké čtyřce někoho, kdo se dvacet pět let stará o jednoho klienta. My díky tomu, že pracujeme dlouhodobě a na bázi důvěry, můžeme s podnikateli mluvit o všem. To, co je důležité, pak zabere tři minuty, protože je to jasné. Ale to všechno kolem trvá hodiny, roky. A každý majitel uvítá, když místo deseti partnerů pro různé specifické oblasti může mít jednoho, kterému opravdu věří. Audit nabízí každý, tím nikoho neohromíte. Navíc jednoduché práce bez skutečné přidané hodnoty jsou špatně placené.
To je podstatou toho, co jste?
Podstatou jsou lidé a jejich kompetence, každodenní učení se. Schopnost vyčíst z firmy rezervy a příležitosti. Umění pojmenovávat věci otevřeně. Pak můžete dělat víc než audit. Pak můžete být hrdý na to, že jste spolutvůrcem rodinné ústavy Piškaninů. Pak se vám stane, že vás pozvou na evropskou konferenci v Edinburghu nebo v Paříži přednášet o tom, jak to děláme v Česku.
A kolik je potřeba odvahy k tomu, mluvit s úspěšnými podnikateli otevřeně, třeba i pojmenovat nějaké minusy? Může to být vnímáno jako prostořekost…
Může, ale prostořekost, když je dobře myšlená a míří k těm, kteří jsou dobří, je vlastně vítaná. To je alespoň moje zkušenost. Protože poplácávání po ramenou si ti úspěšní zažijí dostatek.
Co tedy BDO odlišuje od těch ostatních? Poradenských firem je tu celá řada…
To, co je kolem nás, patří z drtivé většiny zahraničním partnerům. To je možná první znak, jsme společnost ve stoprocentním českém vlastnictví. Druhý, který vidím, je ten, že často stojí na místě. Máme špičkové daňové poradce, ale neučí se, jak dělat podnikání. My již 25 let rosteme ročně více než o 10 procent, pouze v roce 2013 to byla 4 procenta. Naši partneři neměli ten komfort, že jim zakázky padaly shora. Tady v Česku se v případě nadnárodních společností, kam například patří „Velká čtyřka“, samozřejmě nedělá výběrové řízení na audit koncernu, to se dělá u zahraniční matky a platí celosvětově a pobočky velkých nadnárodních společností takto jednoduše rostou. My se o zakázky museli v minulosti rvát bez známého brandu v zádech, klienty jsme získávali jen a pouze kvalitou služeb, schopností získat důvěru. Chceme být českou firmou, s českými vlastníky, podnikateli, odborníky v oboru, která poskytuje špičkové poradenství i standardní služby pro špičkové české i zahraniční firmy. Troufnu si říct, že jiná taková tu není.
Ale audit je přece pořád stejný, dokonce je stejný i mezinárodně, má jednotný světový standard. Co je v auditu víc než být špičkový auditor? Co znamená dělat podnikání?
Když máte malou kancelář, děláte audit. Ale když ji máte velkou, musíte mít procesy, musíte se postarat o byznys, ale taky o to, aby lidé byli spokojení. Pokud jim nevytvoříte odpovídající prostředí, tak se vám to rozpadne pod rukama.
Dobře, ale pořád je to audit. Kde je inovace? Já ten prostor nevidím…
Všechno se mění. Disrupce dorazila i k nám. Kolega, který má auditorskou firmu v Silicon Valley, měl bratra, který se zase věnoval IT. Spojili se a vlastně ukázali nový směr, dnes jsou největší v Silicon Valley a v top 20 v Americe. Ze stovky milionů dolarů díky spojení auditu a IT udělali násobky. Téma disrupce jsem ostatně měl i na Harvardu. Před pěti lety vznikla na Oxfordu studie, která říká, že do dvaceti let nahradí devadesát devět procent práce auditorů a účetních roboty a umělá inteligence. Zatím se pět let moc nedělo, ale trend se zrychluje, bude to úprk. A ještě vidím jeden znak, sounáležitost. Když máte pronajatou značku, nemáte takovou ambici ty věci posunovat, jako když je to vaše vlastní dítě.
Ale vy máte pronajatou značku…
Nemáme. My nejsme franšíza, jsme síť a společně si platíme náklady za servis, který dostáváme. A ten je špičkový.
A potřebujete tu záštitu BDO?
Úspěšný podnikatel obvykle operuje tady i v zahraničí. My díky BDO můžeme pracovat kdekoliv, doslova po celém světě. Jsme na sobě vzájemně závislí, zavazujeme se k dodržování nejvyšší kvality, ta je důsledně kontrolována. Servis sítě BDO má obrovskou přidanou hodnotu, protože my potřebujeme pro kvalitní práci po celém světě partnery na naší úrovni. Síť BDO je pro nás zárukou, že v Rumunsku, v Anglii i v Bangladéši máme partnera své váhy. Pětku, šestku na trhu. A na to se můžeme spolehnout. Jak mám řešit něco v Thajsku, když nevím s kým? Takhle zvednu telefon a mám v Thajsku partnera, kterému můžu věřit. Za jedno procento obratu. To je super služba. Ale i bez BDO jsme byli ve špičce, nedostali jsme pozici od BDO, naopak naše pozice nám pomohla získat skvělé partnerství. 1. ledna 2020 jsme se spojili s kolegy z BDO Audit a společně rozvíjíme jednu firmu. Vzájemně jsme se hodně naučili a učíme.
Jaký je váš recept na úspěch?
Nevymýšlej kraviny, nauč se to, co funguje, zlepši to a jdi dál. Když to takhle budeš dělat pětadvacet let, tak se někam dostaneš. Vy jste před chvílí řekl, že naše práce je pořád jen audit. Je a není. Všechno se mění. Dnes firmy procházejí transformací, digitalizují, jsou vystaveny obrovským rizikům kybernetického světa, optimalizují, expandují, hledají nové trhy a nové příležitosti. Jejich majitelé ale zpravidla nejsou odborníci na tyhle specifické úkony. My takové odborníky vychováváme a máme. To je hodnota, kterou můžeme nabídnout.
