Téměř 90 % domácností ušetří na energiích
Pohled z praxe
24. 4. 2024 14:23
Domácnosti, kteří pořizují fotovoltaiku nebo tepelné čerpadlo, v drtivé většině případů opravdu uspoří a dočkají se výrazného snížení spotřeby. Vyplynulo to...
Samozřejmě se nabízí hned zkraje otázka, proč vlastně firmy nejsou schopny zlepšovat své vnitřní prostředí samy. „Jsou, ale má to své limity. Záleží na tom, s jakým záměrem se byznysu věnujete. Je to stejné jako ve sportu, můžete si chodit zahrát s kamarádem tenis a pak na pivko. Ale taky můžete být profesionál a chtít vyhrát Grand Slam. Obojí je vlastně v pohodě. Jen v tom druhém případě si asi nezvládnete sámi prát dres, vyplétat raketu a shánět míčky, bukovat letenky a hotely, dělat si maséra, průvodce, tlumočníka, hledat lázně a ordinovat si vhodné procedury… Potřebujete odborníky – trenéra, psychologa, lékaře, fyzioterapeuta, specialistu na stravu, kondičního trenéra, maséra, manažera, produkčního a já nevím, koho ještě dalšího. Vy se přece potřebujete soustředit na to, co je vaše práce, co za vás nikdo neudělá – vyhrát Grand Slam. Pro všechno ostatní je servis, který si koupíte. To je rozdíl v profesionálním přístupu. A hodně často si ještě u nás „hráči“ myslí, že to zvládnou vše sami,“ nabízí zkušenost Jan Poláček, který poradenskou společnost Elfium založil.
Klienti se mě ptají, co je dnes trendem, jestli lze něco ze současné situace vyvodit. Mluví se o MNOHA trendech, já to tak ale nevnímám. Vidím jen stále výraznější rozdíly. Rozdíly mezi připravenými a nepřipravenými.
Jan PoláčekZnakem doby jsou rozdíly
Právě rozdíly charakterizuje Jan jako nejviditelnější dopad pandemie a posledních měsíců. „S tím, co se tu událo, se totiž všechny rozdíly dramaticky zvýraznily. Dřív platilo, že když přišla rána, byl v průšvihu celý segment. Mohlo by se zdát, že to platí pořád, restaurace mají problémy, automotive má problémy. Ale není to tak úplně přesné. Klienti se mě ptají, co je dnes trendem, jestli lze něco ze současné situace vyvodit. Mluví se o spousty trendech, já to tak ale nevnímám. Vidím jen stále výraznější rozdíly. Rozdíly mezi připravenými a nepřipravenými. Ano, restaurace mají obrovské problémy. Ale já znám tři, které jsou úplně v pohodě, dokonce lépe než dříve. Proč? Je to proto, že nejedou operativu a byly připraveny. Udělat změnu pro ně nebyl problém. To je dnes klíčové. Firmy mají spousty skvělých myšlenek, ale nejsou nastaveny tak, aby je dokázaly hladce realizovat. A proto zůstává velmi často jen u myšlenek. A pak ve chvíli, kdy je nutné věci realizovat okamžitě, se markantně projeví připravenost firem.“ Upozorňuje tak na skutečnost, že když se strategické stává operativou, je to prostě špatně. Což se dnes zhusta děje. Změnové procesy ve špatně nastaveném prostředí budou drhnout – potřebují totiž jasně nastavené komunikační kanály, kompetence i work flow. „Rád přirovnávám naši práci k medicíně. Firma je podobný organismus jako lidské tělo. A tělo je z tohoto pohledu dokonale nastaveno. Nepřemýšlíte, jak a kudy a kdy má téct krev, ona prostě teče, má dané instrukce a kanály. Ve firmě je to podobně. Často slýchám, že firmy nemají kapacitu. Nemají, protože jejich krev přemýšlí, kudy poteče. To je ten reaktivní přístup k řízení,“ nemilosrdně odhaluje Jan Poláček vnitřní chyby firem.
Excelentní systém řízení
Celosvětově uznávaný rámec, který podporuje organizace v řízení změn a zlepšování výkonnosti, prošel v průběhu let řadou cyklů zlepšování, aby potvrdil, že nejenže zůstává relevantní, ale že může pomoci naladit systém řízení pro každou organizaci tak, aby zvýšila výkonnost a dosahovala dlouhodobé udržitelné budoucnosti.
Logika excelentního systému řízení je založena na jednoduché, ale funkční logice kladení tří otázek: Proč firma funguje? Jaký účel naplňuje? Proč zrovna tato strategie? (Směřování)
Jak má v úmyslu naplňovat svůj účel a strategii? (Realizace)
Čeho doposud skutečně dosáhla? Čeho chce dosáhnout zítra? (Výsledky)
Budoucnost není náhoda
Jan i Roman se shodnou, že to nejcennější, co mohou firmám dát, je pomoci jim lépe vědomě řídit vlastní budoucnost. „Když se přidržím toho příměru k tenisu, hobby tenista hraje pro radost. A samozřejmě radost má větší, když vyhraje. Každý tenista může vyhrát. Ale v profi sportu nestačí jen jednou náhodně vyhrát, ale cíleně vyhrávat. Byznys je z mého pohledu stejný profi sport. Abyste uspěli, musíte ty nejlepší výkony podávat dlouhodobě, opakovaně. To v dnešním složitém a agresivně konkurenčním světě bez odpovídajícího servisu a vnitřního systému prostě nelze,“ říká Jan. Roman ho doplňuje: „Řada firem má skvělé myšlenky i optimální předpoklady a přesto neuspějí. Proč? Protože mnoho dobrých myšlenek a záměrů majitelů či manažerů se v každodenním životě ztratí.“ Ano, operativa je nutná, ale může být vražedná. Podívejte se kolem sebe – problémy na všech stranách: cena a dostupnost vstupů, nedostatek lidí, otazníky kolem energií, nabouraná logistika, rostoucí úrokové sazby i ceny. Chcete řešit všechno. Musíte řešit všechno. A čím větší je tlak zvenčí, tím více myšlenek a času manažerů patří operativě/reaktivitě. Zákon podnikání velí růst, reaktivní řízení ale dlouhodobě k růstu nevede.
Přínosy excelentního systému řízení
- Prokazatelný růst finančních výsledků organizace (obrat, zisk)
- Nástroj pro delegování – uvolnění rukou majitele/manažerů při zachování kontroly nad plněním cílů
- Jedna obrazovka/A4 na řízení firmy a klíčových firemních procesů
- Snížení operativy, reaktivity, pasivity
- Rychlá korekce odchylek – menší časové prodlevy oproti operativnímu reaktivnímu řízení
- Všichni v organizační struktuře rozumí stejně obsahu i formě – zastupitelnost
- Jednoduchá možnost, jak zapojit tým pro lepší porozumění, empowerment a rozvoj – agilní řízení
- Dlouhodobá stabilita pro růst firmy – nekopírovatelná konkurenční výhoda
- Objektivní řízení na základě faktů
- Zvýšení loajality a motivace pracovníků
- Nástroj pro rozvoj a udržení lidí – perspektiva
- Jedna příprava na všechny korekční aktivity – porada, individuální rozhovory, hodnotící rozhovory
Příliš složitý stroj
Jednou z překážek na cestě k růstu je, že překvapivě mnoho firem nemá dostatečnou úroveň řízení. Roman Hegenbart má poměrně jednoduché vysvětlení: „Velmi často se setkáváme s tím, že na pozicích především nižšího a středního managementu jsou lidé, kteří do svých pozic dozráli praxí. Postoupili na vedoucí pozici tím, že mají skvělou odbornost nebo už jsou u firmy dlouho, ale ne manažerskými dovednostmi. Skutečným manažerem je pak málokterý z nich, protože manažer není pozice, je to odborná profese, jako každá jiná. Není to nic, co by nešlo doladit, ale věnuje se tomu pramálo pozornosti. Většinou panuje názor, že to dozraje organicky – samo o sobě, praxí. Ano, ale jak draze? V jakém čase? A jak kvalitně? Možná to tak na první pohled nevypadá, ale tato organická dorovnání jsou pořádně drahá.“ Řešení není tak složité, jak by se mohlo zdát. V jednoduchosti je síla. „Firmy, i ty velmi úspěšné, často vypadají jako stroj s extrémně složitým řízením, šestnáct pák, třicet tlačítek, nespočet budíků a potřebný čas na to, aby se pak zjistilo, jestli jsou vektory v řádku, nebo ne a co je případně příčinou neplnění, ten je pak obrovský. My pomáháme řízení zjednodušit a zpřesnit. Aplikací konkrétních změn do stávajících postupů ve firmách a prvků excelence výrazně zvyšujeme výkonnost stávajících struktur řízení. K řízení firmy a všech jejích procesů pak stačí de facto jedna strana papíru A4, pokud na něm máte správnou strukturu. Ten váš stroj se složitým řízením se pak změní na snadno ovladatelné auto s volantem, dvěma pedály a dvěma základními budíky,“ říká Roman.
Na poklidný chill-out v byznysu není dnes ani čas, ani prostor. Musíte jít dopředu. Jediná jistota dneška je permanentní změna. Uspět mohou jen ti připravení, kteří se dokáží pružně přizpůsobovat a udržet směr.
Roman Hegenbart
Roman Hegenbart a Jan Poláček Foto: Elfium Vektorový součet sil
Ekonomové znají pojem krize růstu. Současný stav sice není úplně ten příklad, ale s růstem souvisí. Ekonomika dlouhá léta rostla a vinou toho atrofovala obezřetnost. Firmy si tak v mnohých případech na současnou situaci zvykají jen těžko. A ke všemu stále chybějí lidé, to kvalifikovaní pak dvojnásob. Jak zabezpečit neustálé požadavky růstu, když lidé nejsou? Návod existuje a není ani nijak překvapující. Jen není podle Romana vždy snadné ho naplnit: „Jednou z osvědčených možností, která tu je už léta a je velmi efektivní, je posilování kompetencí lidí. Lidí, které firmy již mají, do kterých již investovali čas, peníze a energii. A platí to pro všechny pozice, protože při stupni zaměstnanosti, kterou máme, nové lidi firmy seženou jen stěží. Čas investovaný do rozvoje lidí musí být kvalitně využit i proto, aby lidé neodcházeli. Poznat v dnešní době, co je kvalitní, kdy kolem toho každý umí udělat spousty obrázků a parád, je výzva.“ Přitom není třeba tak moc. Stačí to měřit a propojit do implementace – jestli to funguje. Tolik rozvoje, který se „jen udělá“, neustále překvapuje. „Řada firem si několik let stěžuje na to, že nejsou lidé. Ale když se podívám dovnitř, vidím něco jiného. Lidi by byli. Zpravidla jde ale o to, že firmy se svými lidmi dobře nepracují. Ano, dnes na všechno máme technologie, ale to neznamená, že lidi nepotřebujeme, naopak. Protože jen lidé mohou technologie ku prospěchu firmy využívat, kontrolovat, ovládat… Ale firem, které berou své lidi jako tým, jako bohatství, o které se musí pečovat, ty bych spočítal na prstech jedné ruky. Přitom ten základní vzorec je pořád stejný, už desítky let – nejúčinnějším motivátorem každého je snaha něco dokázat. Zoufale málo firem se přitom zabývá tím, co to je, co skutečně jejich zaměstnanci chtějí dokázat a pečují o ně,“ doplňuje Jan. Ani samo zvýšení kompetencí ale ještě neznamená dlouhodobý růst. Zvýší se potenciál, ale je otázka, jak ho firma dokáže využít. „Bližší pohled na firmy při naší praxi odhaluje jednu nejčastější zkušenost – energie i aktivity je dostatek, ale nemíří stejným směrem. Všichni si pamatujeme z fyziky na vektorové součty sil. Pokud není srovnaný, nevznikne pohyb, akce. A dosahování výsledků je právě o akci a pohybu. Ostatně, to úsloví, které říká, že je potřeba táhnout za jeden provaz, nevzniklo náhodou, říká přece totéž. Proto srovnávání energie, mířené různými směry, v jednosměrný pohyb, je jedním z našich úkolů. Tak vznikne skutečná, efektivní síla,“ upozorňuje Roman na jev, který bývá často limitem mnohých.
Není čas na chill-out
„Je potřeba si připustit, že doba, kdy všechno šlo tak nějak samo a skoro všem se dařilo, je nenávratně pryč. Byla to hezká party, ale každá party má svůj dojezd. Jenže na poklidný chill-out v byznysu není ani čas, ani prostor. Musíte jít dopředu. Jediná jistota dneška je permanentní změna. Což je prostředí, ve kterém mohou uspět jen ti, kteří se dokáží pružně přizpůsobovat, ale neztratit směr. Manažeři zkrátka musejí mít prostor a sílu na přípravu i realizaci změnových projektů. A aby byli úspěšní, musejí mít tým na své straně. Tisíckrát připomínané sousloví Vize, mise, strategie neztratilo význam, naopak. Dnes více než kdy jindy vidíte, zda se s nimi ztotožňuje majitel a pár věrných, nebo všichni zaměstnanci. Více než kdy jindy platí, že skutečné bohatství firem je v jejich lidech. Proto se na lidi soustředíme nejvíc,“ vysvětluje Roman linii, které Elfium věnuje velkou pozornost a na kterou klade důraz. Jsou to lidé a jejich kompetence, odborné, jazykové či jinak specifické i ty měkké. Od výkonného personálu přes nižší a střední management až po nejvyšší patra firemní struktury. Firma je přece tak úspěšná, jak úspěšný je zaměstnanec na nejnižší pozici. „I ten musí vědět, co a proč dělá, že jeho práce má nějaký hlubší smysl. Zedník, i když staví zeď, může přece stavět katedrálu, kterou se pak může za pár let pyšnit před svým synem.“
