Digitální tým musí mít střelce i pragmatiky, na aroganci není místo

Velikost týmu se odvíjí od komplexity celého projektu a strategie řešení. Záleží i na velikosti společnosti nebo rozmanitosti a šíři agendy, kterou má projekt pokrýt. Přístupů existuje více, mezi časté patří například inovační čety napříč celou firmou. Jinde je osoba odpovědná za inovace součástí jednotlivých pracovních skupin.

Pokud se jedná o digitální transformaci banky, kde mají být nahrazeny klíčové bankovní systémy, je třeba velký tým, který bude na řešení intenzivně pracovat po vyměřený čas. „Takový tým bude mít pravděpodobně i vnitřní hierarchickou skupinu, bude složen z interních zaměstnanců banky i ze zástupců jednoho či více externích dodavatelů. Celkem to mohou být až čtyři desítky lidí,“ popisuje Tereza Janková, People manažerka ve společnosti Enehano, které se digitální transformaci a automatizaci firem i organizací věnuje 7 let.

Zvolit lze i strategii agilní, kde lze mít menší tým složený z juniorních i seniorních lidí, kteří si vytyčí milníky implementace a průběžně se jim budou věnovat. Velikost takového týmu pak závisí i na rychlosti, s jakou je třeba dosáhnout stanovených milníků.

Strategie implementace může být samozřejmě i hybridní, kdy se hledá cesta, která bude nejlépe odpovídat účelu konkrétního projektu. „Ale ať tak či onak, měla by existovat jakási centrální jednotka, někdo, kdo se dokáže dívat na firmu komplexně a vidí souvislosti i závislosti,“ říká Eduard Gers, Senior Business Development Manager z Enehana.

Hybridní pojetí se osvědčuje jako nejlepší cesta, pokud jde o složení týmu. Jedná-li se již o konkrétní projekt digitalizace, mix interních a externích lidí funguje nejlépe. Interní pracovníci jsou totiž odborníci na vnitřní fungování společnosti a na hlavní činnosti, kterými se společnost živí. „Externí partner by měl být tím, kdo přináší odborné znalosti v otázkách digitalizace. Tento společný tým dokáže optimálně nastavit průnik obou oblastí, a zvyšuje tak pravděpodobnost úspěšného projektu,“ doporučuje Gers.

Pokud jde o rozložení interních a externích sil, doporučují experti mít vždy každého externího člověka přikrytého nějakým interním, na kterého se lze spolehnout. Díky tomuto přístupu je možné eliminovat riziko spojené s tím, že u externích lidí není vždy možné znát jejich objektivní úroveň a způsob práce.

Tento přístup platí i na úrovni řízení. Je-li v digitálním týmu také externí partner, je vhodné a doporučené, aby na obou stranách byli koordinátoři. Obvykle jsou jimi projektoví manažeři, kteří by kromě potřebných dovedností měli být schopni dohodnout se na společném směřování a každý z nich by neměl mít problém sám učinit pevné rozhodnutí. Zároveň by se neměli bát přijmout a nést důsledky těchto rozhodnutí.

Další složení týmu je závislé na oblasti, v které se projekt řeší. Obecně by v něm ale měli být zástupci tří oblastí – člověk, který detailně rozumí problematice, jež má být inovována, dále by zde měl být odborník na inovace, který zná možnosti moderních technologií, a pak pragmatický člověk s manažerskými schopnostmi, který dokáže řídit a plánovat konkrétní kroky. „Každá zdravá firma by také měla do projektu dostávat juniory, aby se učili vedle svých zkušenějších kolegů,“ radí Janková.

Typově je důležité mít v týmu zejména ty, kdo se nebojí nových věcí a změn a jsou pozitivně nakloněni inovacím. „Obvykle jsou to takoví ti střelci, kteří se nebojí otvírat nepříjemné otázky a hrabat se v různých problémech. Zároveň ale k takovému člověku potřebujete i nějakého realistu, který včas zarazí bezpředmětné diskuze a bude schopen pragmaticky směřovat inovační iniciativy,“ říká Tereza Janková z Enehana. Důležitá je také schopnost inspirovat ostatní, vhodně argumentovat a nebát se neúspěchu.

Při skládání digitálního týmu je důležité identifikovat i vlastnosti nebo typy lidí, kteří mohou celý projekt ohrozit a neměli by být jeho součástí. Mezi nežádoucí vlastnosti patří například arogance, tedy lidé, kteří nejsou ochotni ustoupit ze svého názoru nebo uznat chybu. Nepřístupná je také nespolehlivost a pohodlnost, neochota opustit svou komfortní zónu a nezájem dívat se na věci z širší perspektivy.

„Provozní slepota, kdy člověk nevidí, nebo nechce vidět příležitosti ke zlepšení, protože je uzavřen ve své bublině, je velmi rozšířená v každé společnosti. Je velmi důležité chtít si sundat klapky z očí a chtít vystoupit ze své komfortní zóny, protože pokud je projekt správně uchopen, znamená toto vystoupení následný vstup do ještě komfortnější zóny. Právě o tom by měly být inovace,“ dodává Eduard Gers z Enehana.