Laboratoř propojení různých světů

Univerzity dnes řeší tlak na výkon, internacionalizaci, digitalizaci, AI, financování i generační změnu studentů. Který z těchto tlaků vnímáte na UTB?

Na UTB se všechny tyto tlaky potkávají současně a nelze je řešit odděleně. Nejrychlejší změnu dnes přináší AI a digitalizace, ale stejně zásadní jsou demografický vývoj, proměna trhu práce, mezinárodní konkurence a rostoucí očekávání studentů na flexibilitu, kvalitu a smysluplnost studia. Strategický plán UTB nám přitom dává i konkrétní cílový rámec: do roku 2030 chceme směřovat k 11 000 studentům, z nichž nejméně 15 % budou zahraniční studenti, k vyšší internacionalizaci personálu a k růstu kvality výzkumných výstupů. To je za současných podmínek okolí UTB tvrdý cíl. Úkolem vedení je tyto tlaky převést do zvládnutelných priorit, nikoli do další administrativy; AI má být nástrojem zvyšujícím efektivitu, nikoli náhradou znalostí. AI je možné využít efektivně na eliminaci administrativy, abychom jako pracovníci univerzity nezadávali stejná data do vice systémů, které pro práci a řízení UTB využíváme.

Jak se podle vás mění role univerzity v regionu?

Univerzita už nemůže být jen místem, kde se přednáší a publikuje; musí být aktivním partnerem regionu. Má pomáhat firmám, kraji, městům, nemocnicím, školám i neziskovým organizacím řešit konkrétní problémy prostřednictvím výzkumu, expertiz, celoživotního vzdělávání a studentských projektů. Na FaME jsme tuto logiku rozvíjeli například prostřednictvím spolupráce s podniky, České manažerské asociace, Institucionální rady fakulty nebo projektů digitalizace a AI.

Současně ale chci tuto roli univerzity posunout ještě dál – od spolupráce s existujícími firmami také k aktivní podpoře vzniku nových firem a podnikatelských aktivit založených na znalostech, technologiích a výsledcích výzkumu UTB. Univerzita by měla vytvářet podmínky pro vznik a rozvoj spin-off společností v regionu, a tím přispívat k tomu, aby know-how, které na UTB vzniká, mělo konkrétní ekonomický a společenský dopad a aby talentovaní studenti, absolventi a výzkumníci nacházeli perspektivu pro své podnikatelské aktivity také ve Zlínském kraji.

Chci proto vytvořit transparentní a prakticky využitelný systém podpory zakládání spin-off společností, který umožní volit vhodný model podle charakteru konkrétního projektu. U spin-off společností bez majetkové účasti univerzity bude vztah k UTB založen zejména na licenční smlouvě, smlouvě o spolupráci a jasných pravidlech využívání univerzitních prostor, vybavení a služeb, včetně transparentního řešení případného střetu zájmů.

Co podle vás dnes rozhoduje o kvalitě vysoké školy?

Kolegové o mě ví, že jsem hodně orientován na metriky žebříčků. Kvalitu vysoké školy nicméně neurčuje jeden ukazatel ani jedno pořadí v žebříčku. Rozhoduje kvalita výuky, výzkumu, lidí, mezinárodního prostředí, schopnost získávat projekty, spolupráce s praxí a především to, zda absolvent dokáže své znalosti skutečně využít. Na UTB jsme si proto ve strategickém plánu do roku 2030 stanovili konkrétní laťku: institucionální akreditaci v klíčových oblastech vzdělávání, stabilní personální strukturu s minimálně 30 % docentů a profesorů a výrazný růst kvalitních výstupů ve Web of Science a v Registru uměleckých výstupů. Mezinárodní žebříčky THE a QS vnímám jako důležité zrcadlo kvality a prestiže, nikoli jako samoúčelný cíl.

UTB nese jméno Tomáše Bati. Co z baťovského odkazu je pro vaši univerzitu stále živé?

Baťovský odkaz pro mě není nostalgie, ale praktický manažerský princip. Živé jsou podnikavost, odpovědnost, užitečnost, tvořivost, práce s lidmi, důraz na výkon a zároveň propojení vzdělávání s reálným světem. Na FaME jej již dlouhodobě promítáme do výuky Baťova systému řízení, Podnikatelské akademie, konferencí Baťův odkaz světu i do spolupráce s podnikateli a manažery. Stejnou logiku – motivovat lidi, a zvláště mladé lidi, naše studenty a absolventy. Dát jim odpovědnost, měřit výsledky a reinvestovat do rozvoje – lze najít i u pozdějších zlínských manažerských fenoménů, například ve zkušenosti Františka Čuby, kterou jsem měl take možnost odborně studovat a jeho kolegů, kteří byli našimi leadery: profesora Františka Trnky, docenta Josefa Hurty a řady dalších.

V čem se podle vás musí české veřejné vysoké školy v příštích pěti letech nejvíce změnit, aby neztrácely tempo se světem?

Musí zrychlit v práci s talenty, v internacionalizaci, v digitalizaci i v kvalitě doktorského studia. Potřebujeme méně formálních partnerství a více společných programů, projektů, publikací a kvalitních mobilit, zároveň cílenější postdoktorské pozice a podporu návratů zkušených lidí ze zahraničí. Univerzity s poklesem studentů se budou muset jednoznačně orientovat na zahraniční klientelu, protože dostatek těch českých se prostě nenarodil. Pro UTB je konkrétní ambicí do roku 2030 dosáhnout uvedeného minima podílu zahraničních akademických či vědeckých pracovníků a stabilní personální struktury s minimálně 30 % docentů a profesorů; to bez aktivní mezinárodní personální politiky prostě nepůjde. Výrazně se musí změnit i administrativa – digitalizace a AI mají akademikům čas vracet, ne vytvářet další vrstvu vykazování, která je od práce zdržuje a demotivuje.

Co by podle vás univerzita neměla nikdy obětovat ani pod tlakem financí, trhu práce nebo politických či byznysových očekávání?

I na fakultě se o mě ví, že hodně apeluji na aplikovaný výzkum a spolupráci s praxí, kterým se i nadále, intenzivně věnuji jako proděkan. Držím se však zásady, že bychom na univerzitách nikdy neměli obětovat akademickou integritu, svobodu odborného poznání a kvalitu vzdělávání. Spolupráce s firmami, krajem i státem je žádoucí, ale univerzita nesmí být servisní organizací pro okamžité politické nebo obchodní zájmy. Stejně tak bych odmítal cestu, kdy se kvůli finančním tlakům snižují nároky na studenty nebo se výzkum redukuje na hon za kvantitou. Otevřenost musí vždy stát vedle odpovědnosti, etiky a dlouhodobého veřejného zájmu. V současné situaci si myslím, že by univerzity pod tlakem změny věcného záměru VŠ zákona měly apelovat i na prostor pro aktivní roli studentů v nově zřizovaných univerzitních radách.

Kandidujete na rektora, ale řadu let především stojíte v čele FaME. Co považujete za svůj úspěch v rámci vedení fakulty?

Za největší úspěch považuji, že jsme společně s kolegy dokázali FaME dlouhodobě posunout mezi nejlépe mezinárodně hodnocené ekonomické fakulty v České republice. Již od roku 2018 se UTB prostřednictvím výsledků FaME v oborovém hodnocení THE Business and Economics opakovaně řadí mezi nejlépe hodnocené české univerzity. V roce 2018 a dalších dosahovala dokonce 1. místa v ČR. V hodnocení THE 2025 se UTB umístila v pásmu 401–500 a to na 2. místě v České republice za Univerzitou Karlovou. V aktuálním hodnocení THE 2026 svou pozici dále zlepšila na pásmo 301–400 světového žebříčku a současně si udržela 2. místo v ČR. Vedle žebříčků ale považuji za stejně důležité rozšíření studijní nabídky, růst projektové aktivity, mezinárodní spolupráce, ale i prvních výzkumných laboratoří a systematického propojení s firmami a veřejným sektorem. Neberu to jako osobní zásluhu – průmyslové inženýrství i moje zkušenost děkana mě naučily, že skutečný posun vytváří tým, jasná strategie a schopnost věci dotáhnout.

Jsou zkušenosti z děkanátu přenositelné na rektorát?

Dle mého soudu ano, ale ne mechanicky. Osm let ve vedení FaME mě naučilo spojovat vzdělávání, výzkum, personální práci, finance, projekty, internacionalizaci i vztahy s praxí do jednoho systému; současně jsem dříve působil také jako prorektor, takže znám i centrální úroveň řízení UTB. Univerzitu navíc znám jako student, pedagog, výzkumník, vedoucí ústavu, proděkan, děkan i člen akademické samosprávy. Rektor podle mě nemá fakulty řídit místo děkanů, ale vytvářet prostředí, ve kterém mohou být silné samy o sobě a zároveň dokážou spolupracovat jako jedna univerzita.

Když se na UTB podíváte bez sentimentu a bez interní loajality, jaké jsou její tři silné stránky a tři její největší slabiny?

Za tři hlavní silné stránky považuji jedinečnou baťovskou identitu, silné odborné kompetence jednotlivých fakult a velmi dobré vazby na průmysl, veřejný sektor a region. Velkou výhodou je i šíře oborů – od materiálů a technologií přes design, management a ekonomiku až po logistiku, bezpečnost a zdravotnické oblasti – protože vytváří prostor pro skutečnou mezioborovost. Za slabiny považuji nedostatečně vytěženou spolupráci mezi fakultami, rozdílnou mezinárodní výkonnost některých oblastí vzdělávání a příliš vysokou administrativní zátěž. Poslední mezinárodní institucionální hodnocení MŠMT nám navíc ukázalo, že v oblasti excelence máme rezervu a cílem, který musíme společně naplnit je posun z kategorie C do B. Naši SWOT analýzu nevylepšuje ani skutečnost, že nemáme jednotný kampus a v oblastech studentského vyžití je velkou slabinou i  neexistence univerzitního sportoviště a studentského klubu UTB. Ty posledně jmenované chci rozhodně napravit.

Má UTB jasnou identitu? Kdyby se uchazeč rozhodoval mezi regionálními univerzitami, proč by měl zvolit právě UTB?

UTB má silný základ identity, ale musíme ho komunikovat srozumitelněji a hlavně naplňovat v každodenní zkušenosti studentů. Naší výhodou je baťovská tradice spojená s podnikavostí a praktickým vzděláváním, výrazný technologicko-kreativní profil a možnost studovat v prostředí, kde se potkávají ekonomické, technické, designové, bezpečnostní i zdravotnické obory. Student by měl UTB volit proto, že zde může získat nejen diplom, ale i významnou projektovou zkušenost, kontakt s firmou, výzkumným týmem, zahraniční mobilitu i příležitost rozvíjet vlastní podnikání. Chci, aby značka UTB znamenala: kvalitní, praktická, otevřená a sebevědomá univerzita. Pracujeme na tom i pořádáním akcí typu: NoLimits Business Meetup, Bar campy na UTB, Centrum Upper a řada dalších.

Funguje podle vás UTB jako jedna univerzita, nebo spíše jako soubor relativně samostatných fakult?

Dnes je UTB v mnoha ohledech spíše souborem šesti silných fakult a společných součástí, než plně využitým jedním akademickým ekosystémem. To není kritika autonomie fakult – ta je důležitá – ale konstatování, že část potenciálu mezioborové spolupráce stále zůstává nevyužitá. Zkušenost z projektů, ve kterých spolupracuji na FaME, FAI, CPS či FLKŘ a s dalšími součástmi, například při digitalizaci, AI nebo aplikovaném výzkumu, ukazuje, že společné řešení přináší vyšší hodnotu. Rektorát proto má vytvářet kvalitní společné služby, data a podporu, ale nemá fakulty zbytečně centralizovat.

Daří se UTB přitahovat špičkové akademiky, výzkumníky a mladé talenty? Pokud ne dostatečně, proč?

Daří, ale ne v rozsahu, který by odpovídal našim ambicím. Mezinárodní konkurence je dnes v získávání kvalitních akademiků velmi silná a rozhoduje nejen mzda, ale také reputace týmu, kvalita infrastruktury, administrativní podpora, předvídatelná kariéra a možnost získávat projekty. Strategický plán UTB a jeho klíčové metriky už jsem citoval, proto teď chci jen zdůraznit rozvoj: systematického personálního plánování, postdoktorských pozic, návratu talentů ze zahraničí a praktické naplňování HR Award včetně rovných příležitostí a férového odměňování.

Je Zlín pro univerzitu výhodou, nebo limitem? A co musí univerzita udělat, aby z lokality vytěžila maximum?

Zlín je podle mě především výhodou. Má jedinečný příběh podnikavosti, průmyslu, designu a moderního městského rozvoje a univerzita na něj může navazovat způsobem, který žádná jiná česká škola nemůže jednoduše kopírovat. Limitem je menší velikost města a vzdálenost od velkých evropských center, proto musíme být o to aktivnější v mezinárodních partnerstvích, mobilitách a přivádění zahraničních studentů a výzkumníků. Maximum z lokality vytěžíme tehdy, když ze Zlína uděláme laboratoř propojení univerzity, firem, veřejné správy, kultury a inovací. Stejně tak ale musíme vytvořit i zázemí pro vyší podíl zahraničních studenty s orientací na země, ze kterých k nám do ČR tradičně studenti přijíždějí a to Vietnam či Indie. I na tom musíme rozhodně zapracovat.

Má UTB dostatečně silné vztahy s firmami, veřejným sektorem a absolventy, nebo je zde stále velký nevyužitý potenciál?

Vztahy s firmami a veřejným sektorem jsou jednou z našich předností, ale stále jsou často založeny na jednotlivých lidech a projektech. Potřebujeme více dlouhodobých strategických partnerství, v nichž se propojí aplikovaný výzkum, studentské stáže, závěrečné práce, vzdělávání zaměstnanců, transfer technologií a společné investice. Na FaME jsme si ověřili funkčnost tohoto přístupu například prostřednictvím Institucionální rady, Centra excelence České manažerské asociace nebo projektů EDIH II – DIGIMAT. Velký nevyužitý potenciál vidím také v absolventech, kteří mohou být mentory, ambasadory, partnery výzkumu i přirozenými spojkami univerzity s praxí.

Co se podle vás v posledních letech na UTB povedlo a mělo by se na to jednoznačně navázat a kde naopak univerzita potřebuje restart a větší odvahu?

Navázal bych na kvalitní infrastrukturu, úspěšné projekty, rostoucí mezinárodní spolupráci, modernizaci studijních programů a řadu silných vazeb na region i firmy. Dobře hodnotím také rozvoj aktivit kolem projektu PIONEER – The European University for Future Cities, dale pak podporu udržitelnosti a postupné otevírání témat AI a digitalizace. Restart ale potřebujeme v mezioborové spolupráci, práci s talenty, administrativní jednoduchosti a v systematické podpoře mezinárodně excelentních týmů. V některých oblastech musíme mít větší odvahu jasně říci, co je prioritou, komu dáme podporu a jaký výsledek od ní očekáváme.

Může si UTB dovolit zůstat univerzitou širokého záběru, nebo bude muset ostřeji vymezit oblasti, ve kterých chce být opravdu excelentní?

Široký záběr je výhoda, pokud jej dokážeme využít pro mezioborové projekty, nikoli pokud pouze udržujeme vedle sebe izolované obory. Není realistické být světově excelentní ve všem, proto musíme podle výsledků, mezinárodních vazeb a potenciálu identifikovat týmy a témata, která mají šanci dosáhnout špičkové úrovně. Vedle nich ale musí zůstat kvalitní vzdělávání v celé šíři univerzity a silná služba regionu. Strategie tedy nemá být „šíře, nebo excelence“, ale „šíře jako základ a cílená excelence tam, kde máme skutečný potenciál“.

Jaké je hlavní sdělení vašeho volebního programu? Čím chcete přesvědčit akademickou obec?

Chci UTB jako sebevědomou, užitečnou a mezinárodně respektovanou univerzitu, která vytváří kvalitní podmínky pro studenty i zaměstnance a dokáže své znalosti proměňovat v konkrétní společenský a ekonomický přínos. Můj program navazuje na Strategii UTB 26+ a její konkrétní cíle do roku 2030, které už jsem výše popsal co se týče počtu studentů, institucionální akreditace v klíčových oblastech a stabilnější kvalifikační strukturu, vyšší podíl kvalitních vědeckých a tvůrčích výstupů a silnější pozici v THE a QS. Nabízím kontinuitu tam, kde univerzita funguje dobře, a změnu tam, kde nás brzdí administrativa, slabá koordinace nebo nevyužitý potenciál lidí a fakult. Akademickou obec chci přesvědčit zkušeností a schopností tyto cíle převést z dokumentů do každodenního fungování univerzity.

Které tři konkrétní kroky byste udělal v prvních sto dnech ve funkci rektora?

Za prvé bych každé hlavní prioritě programu přiřadil jasného vlastníka, harmonogram a několik smysluplných indikátorů a vytvořil přehlednou trajektorii k cílovým ukazatelům Strategie UTB do roku 2030. Za druhé bych zahájil audit administrativní zátěže a kvality centrálních služeb, protože akademikům i administrativním pracovníkům musíme vrátit čas, který dnes ztrácejí duplicitami a neefektivními procesy. Za třetí bych spustil konkrétní opatření pro posílení projektové podpory, mezioborové spolupráce a práce s talenty, včetně doktorandů, postdoktorandů a zahraničních pracovníků. Prvních sto dní podle mě nemá být obdobím velkých symbolických gest, ale obdobím, kdy se nastaví systém schopný průběžně ukazovat, zda se přibližujeme například k institucionální akreditaci, personálním cílům a vyšší výzkumné kvalitě.

Jak chcete posílit pozici UTB ve výzkumu?

Nejdříve musíme změnit podporu vědy z administrativní kontroly na profesionální servis. Poslední hodnocení ukázalo, že UTB má kvalitní týmy a v některých oblastech zlepšující se výsledky, ale výzkumná výkonnost je stále příliš nevyrovnaná. Naší ambicí proto musí být systematický posun univerzity z kategorie C směrem k B a cílená podpora týmů, které mají potenciál dosáhnout mezinárodní excelence.

Chci zavést mentoring zkušených řešitelů a kvalitnější podporu od přípravy žádosti až po realizaci. U velkých národních a evropských grantů nemůže výzkumník zůstávat na administrativu sám. Současně potřebujeme více mezioborových projektů napříč fakultami a cíleně podporovat témata, která mají skutečný potenciál získat kvalitní granty, publikace a aplikované výsledky.

Druhou prioritou je kvalita před kvantitou. Nestačí sledovat počet publikací. Musíme znát naši pozici vůči českému i evropskému benchmarku, zvyšovat podíl kvalitních výsledků v Q1 a Q2 a více pracovat s kvalitou vybraných výsledků, publikační etikou a reputací časopisů. Zvláště v dominantních oborech UTB je zastoupení Q1 stále pod českým i evropským průměrem. Na tom musíme zapracovat. Třetí prioritou jsou lidé. Chci dále rozvinout Baťovu doktorskou školu se společnou metodologií, akademickým psaním, etikou, datovými metodami a projektovými kompetencemi a současně posílit postdoktorské pozice, návraty výzkumníků ze zahraničí a práci s mladými talenty.

Strategický plán UTB stanoví vysokou ambici: více než 80 % akademických pracovníků by mělo mít alespoň jeden kvalitní výstup ve Web of Science, většinově v Q1 nebo Q2. Cílem ale není více publikací. Cílem je vytvořit prostředí, ve kterém kvalitní výzkum vzniká systematicky, získává mezinárodní uznání a promítá se do konkrétních aplikací.

S ohledem na jednu kauzu – jak chcete motivovat akademiky k lepším výsledkům ve vědě, aniž by se jejich práce změnila v hon za body, publikacemi a granty?

Musíme odmítnout systém, ve kterém je akademik redukován na počet publikací nebo grantových bodů. Hodnocení má zohledňovat kvalitu výzkumu, ale stejně tak výuku, vedení studentů a doktorandů, budování týmů, transfer znalostí, třetí roli a službu akademické obci. Pravidla musí být transparentní, předvídatelná a oborově citlivá, protože jinak motivují spíše k formálnímu výkonu než ke kvalitě. Kvalitní práce vzniká tam, kde lidé vidí smysl, mají dobré podmínky, jasná očekávání a férové uznání skutečného přínosu.

Máte v programu změny, které by se dotkly struktury studijních programů, mezioborovosti a výuky?

Ano, chci pravidelně inovovat programy podle vývoje oborů, potřeb společnosti a trhu práce a více využívat institucionální akreditaci jako nástroj pružného rozvoje. Získání institucionální akreditace v klíčových oblastech vzdělávání je přímo jedním z cílových ukazatelů UTB pro rok 2030 a musí se na něm pracovat systematicky, nikoli až těsně před hodnocením. Posílíme projektovou, týmovou, simulační a problémově orientovanou výuku, mezioborové moduly, mikrocertifikáty a flexibilnější studijní cesty. Každý student by měl mít možnost získat reálnou zkušenost v projektu či praxi a AI a digitální kompetence mají být součástí všech programů podle jejich odborného zaměření, ovšem bez rezignace na znalost základů.

Jakou roli má mít UTB v oblasti celoživotního vzdělávání, profesních kurzů a vzdělávání lidí ve firmách?

Celoživotní vzdělávání musí být plnohodnotnou součástí univerzity, nikoli okrajovou doplňkovou činností. Na FaME jsme tuto logiku ověřili například Akademií Business Managera a Akademií průmyslového inženýra, které propojují akademickou odbornost, mikrocertifikáty a reálné potřeby firem. Podobně projekt EDIH II – DIGIMAT nabízí podnikům princip Test Before Invest v oblastech AI, flexibilní výroby, simulací, optimalizace procesů a digitalizace. Na úrovni UTB chci vytvořit jednotnější standard kvality, cenotvorby, propagace a podpory CŽV tak, aby univerzita byla přirozeným partnerem lidí i firem po celý profesní život.

Máte v představách nějaký model spolupráce s absolventy?

Ano, absolventi musí být dlouhodobou součástí univerzitní komunity, nikoli lidé, se kterými kontakt skončí promocí. Chci systematickou alumni síť, která propojí mentoring, přednášky z praxe, stáže, odborné projekty, celoživotní vzdělávání a podporu studentského podnikání. Mám s tím dobrou osobní zkušenost například u absolventů průmyslového inženýrství, kteří dnes vedou či rozvíjejí firmy a vracejí se jako partneři výuky a projektů. Silní absolventi jsou zároveň nejlepšími ambasadory značky UTB v Česku i zahraničí.

Co plánujete v oblasti mezinárodní spolupráce?

Chci méně formálních smluv a více skutečných výsledků. Každá fakulta by měla mít omezený počet aktivních partnerství, z nichž vznikají společné projekty, publikace, letní školy, joint či double degree programy, výměny akademiků a dlouhodobé mobility studentů. Náš plán UTB už jsem v tomto směru citoval co do počtu studentů zahraničních studentů a take minimálního podílu 15 % akademických či vědeckých pracovníků ze zahraničí. Velkou příležitostí je aliance PIONEER i naše dlouhodobé odborné sítě; internacionalizace musí zvyšovat kvalitu studia a výzkumu a zároveň podporovat naši viditelnost v THE a QS.

Jakou roli má mít spolupráce s firmami a krajem?

Má být jedním z pilířů třetí role univerzity a zároveň zdrojem témat pro výuku a výzkum. Chci dlouhodobé partnerství se Zlínským krajem, městy, nemocnicemi včetně KNTB, školami, technologickými a výrobními podniky, kulturními institucemi a neziskovým sektorem. Univerzita má nabízet výzkum, expertizy, studentské projekty, CŽV, mikrocertifikáty, testování digitálních řešení a interdisciplinární týmy. Chci tuto spolupráci současně rozvinout pod jasným apelem „Studenti do projektů a studenti do firem“: rozvinout univerzitní program, který propojí technické, vědecké a kreativní týmy se studenty managementu, marketingu, financí, designu a podnikání. Navážeme přitom nejen na spolupráci s technologickými a informatickými firmami, ale velmi silně také na aktivity České manažerské asociace (ČMA), soutěž Diamanty českého businessu a také na Centra excelence, jejichž vznik ve vedení ČMA jednoznačně podporujeme. Kromě UTB a VŠB V Ostravě jsou přípravovány podobná centra i na TU v Liberci a JČU v Českých Budějovicích. Zkušenost z projektů s průmyslovými partnery ukazuje, že když univerzita umí dodat konkrétní výsledek, spolupráce se přirozeně prohlubuje.

Jakou změnu chcete přinést do komunikace univerzity dovnitř i navenek?

Uvnitř univerzity chci otevřenou, předvídatelnou a srozumitelnou komunikaci, ve které lidé vědí nejen co se rozhodlo, ale také proč a kdo za výsledek odpovídá. Zkušenost děkana mě naučila, že kvalitní vedení stojí i na pravidelné bilanci výsledků a jasném pojmenování dalších kroků – právě proto jsem například každoročně otevřeně shrnoval výsledky fakulty a priority na další období. Navenek se UTB musí více prezentovat jako jedna univerzita a systematicky ukazovat své nejlepší lidi, projekty a příběhy. Odborníci podle mě nemají jen popisovat svět, ale pomáhat veřejnosti chápat změny a nabízet realistická řešení.

Má UTB podle vás dostatečně silnou značku? A pokud ne, v čem je chyba a jak ji napravíte?

UTB má mimořádně silný základ značky – jméno Tomáše Bati, Zlín, design, technologie, podnikavost a praktické propojení s průmyslem. Slabina není v nedostatku kvalitních výsledků, ale v jejich roztříštěné prezentaci a v tom, že jednotlivé součásti někdy vystupují více samy za sebe než jako části jednoho příběhu. Chci posílit mezinárodní viditelnost nejlepších výsledků, práci s absolventy a strategickými partnery a systematicky komunikovat to, čím jsme skutečně odlišní. Značka musí být spojena s kvalitou a zkušeností, kterou student, zaměstnanec nebo partner reálně zažije.

Budete chtít měnit vztah mezi rektorátem a fakultami? Má být rektorát silnější strategické centrum, nebo spíše servisní platforma?

Rektorát má být obojím, ale velmi přesně vymezeným způsobem. Strategické centrum potřebujeme pro témata, která přesahují jednotlivé fakulty – velké projekty, internacionalizaci, infrastrukturu, AI, data, značku univerzity nebo strategické investice. V každodenní agendě ale má být rektorát především kvalitní servisní platformou, která nabízí profesionální projektovou, právní, personální, ekonomickou, IT, knihovní a komunikační podporu. Respekt k autonomii fakult a silné společné služby nejsou protiklady; správně nastavené se navzájem posilují.

Když budete zvolen, podle čeho budeme moci po roce poznat, že se něco skutečně změnilo?

Po roce musí být především vidět změna způsobu řízení. Každá priorita bude mít vlastníka, harmonogram a veřejně vyhodnocovaný stav a současně zveřejníme, jak se UTB pohybuje vůči cílovým ukazatelům roku 2030 – od studijní a zahraniční struktury přes institucionální akreditaci až po personální a výzkumné parametry. Chci mít zahájený audit administrativy, posílenou projektovou podporu a konkrétní opatření ke zlepšení studentské zkušenosti a práce s talenty. Některé výsledky potřebují více času, ale po prvním roce musí být jasné, že máme měřitelnou trajektorii a že strategický plán není jen dokument uložený na webu.

Máte svá měřitelná kritéria úspěchu? Jsou jimi počty studentů, kvalita uchazečů, vědecké výsledky, zaměstnatelnost, mezinárodní žebříčky, spokojenost studentů, nebo něco jiného?

Ano. Vedle ukazatelů, jako jsou studijní úspěšnost, kvalita uchazečů, spokojenost studentů a zaměstnanců, zaměstnatelnost absolventů, projektová úspěšnost či ekonomická stabilita, máme pro rok 2030 už dnes velmi konkrétní cíle, které jsem komentoval již výše – viz výše uvedené cílové počty a struktura studentů, institucionální akreditace v klíčových oblastech a výše definovaný podíl docentů a profesorů i požadované výsledky. K tomu přidávám růst prestiže a viditelnosti UTB v mezinárodních žebříčcích, zejména THE a QS; smyslem ale není hon za čísly, nýbrž využít je jako kontrolu, zda se univerzita skutečně kvalitativně posouvá.

Co by muselo být v roce 2030 pravda, abyste mohl říct: ano, UTB se za mého vedení posunula zásadně dopředu?

V roce 2030 bych chtěl mít možnost říci, že UTB naplnila své vlastní strategické cíle, nikoli jen moje volební sliby. To znamená univerzitu s takovým pracovním prostředím, ve kterém pracovníci chtějí pracovat. Univerzitu se splněnými výše uvedenými cíli v počtu a struktuře studentů, získanou institucionální akreditací v klíčových oblastech a stabilní personální strukturou s odpovídajícími publikačními výstupy – a musí být vidět posun v THE a QS. K tomu přidávám cíl posunout UTB v externím institucionálním hodnocení s výsledky, které znamenají posun z kategorie C do B.  Hlavně pak vytvořit univerzitu, ve které je jednodušší spolupracovat, tvořit a profesně růst.

V jakých oborech nebo tématech by měla mít UTB do roku 2030 ambici být skutečně rozpoznatelná mimo Českou republiku?

Ambice musí vycházet z reálné síly týmů, nikoli z administrativně sestaveného seznamu. Vidím potenciál v pokročilých materiálech a technologiích, polymerních a výrobních oborech, designu a kreativních průmyslech, digitalizaci a AI, průmyslovém inženýrství a managementu, logistice a bezpečnosti, udržitelnosti a rozhodně i vybraných zdravotnických tématech. Výhodou UTB je možnost tato témata propojovat – například AI s výrobou, managementem, bezpečností nebo zdravotnictvím. Úkolem vedení bude identifikovat skutečná centra síly a dát jim podmínky pro mezinárodní růst, aniž bychom oslabili kvalitní vzdělávání v ostatních oblastech.

Jakou pozici by měla mít UTB mezi českými univerzitami? Má chtít být nejlepší regionální univerzitou, technologicko-kreativní univerzitou, podnikatelskou univerzitou, nebo ještě něčím jiným?

Nechci UTB uzavírat do kategorie „regionální univerzity“, i když její odpovědnost vůči regionu je zásadní. Chci ji jako sebevědomou evropskou univerzitu s výrazným technologicko-kreativním a podnikatelským profilem, která umí propojovat materiály, technologie, design, management, bezpečnost, logistiku a další obory. Hlavně by měla být zajímavá pro studenty. Aby si ji chtěli vybrat a chtěli nan í studovat až do posledního ročníku. To je můj cíl. Strategický plán správně požaduje umístění ve zveřejňované části mezinárodních žebříčků, zejména THE a QS, s důrazem na rostoucí kvalitu a prestiž – to je konkrétní laťka, kterou musíme brát vážně. Cílem je patřit mezi nejrespektovanější mladší veřejné univerzity v České republice a být v Evropě viditelná tam, kde máme skutečnou excelenci.

Jak chcete pracovat s odkazem Tomáše Bati směrem k roku 2030, aby nešlo jen o historickou značku, ale o živý princip řízení, vzdělávání a podnikavosti?

Baťovský odkaz má být vidět v tom, jak univerzita funguje, ne jen v tom, jak se prezentuje. Znamená to podporovat podnikavost studentů, projektovou výuku, spolupráci s firmami, rychlejší převod nápadů do praxe, odpovědnost za výsledky a skutečnou orientaci na užitek pro zákazníka – v našem případě studenta, partnera i společnost. Na FaME jsme tento odkaz dlouhodobě rozvíjeli ve výuce, konferencích, podnikatelských programech i setkávání s manažery a podnikateli. Do roku 2030 bych chtěl, aby každý student UTB mohl říci, v čem konkrétně baťovský princip během studia zažil, nikoli pouze že o něm slyšel.

Jaký je váš nejsmělejší, ale stále realistický sen pro UTB v roce 2030?

Aby si UTB v roce 2030 kvalitní studenti, akademici a partneři vybírali cíleně a záměrně, nikoli pouze geograficky. Abychom nejen splnili strategické cíle viz. výše uvedených 11 000 studentů, (s minimem 15 % zahraničních) i zahraničních akademických a vědeckých pracovníků, institucionální akreditaci, silnější kvalifikační strukturu a výrazně kvalitnější vědecké a tvůrčí výstupy – ale aby tato čísla byla výsledkem skutečné změny kvality. Chci univerzitu, která dokáže spojit mezinárodně respektovaný výzkum s výbornou výukou a mimořádně silnou schopností převádět znalosti do praxe a která bude viditelnější v THE i QS. A pokud se současně podaří posunout institucionální hodnocení UTB z C do B a vytvořit prostředí, kde talentovaní lidé chtějí zůstávat a růst, bude to pro mě nejpřesvědčivější důkaz úspěchu.