Personální DNA předurčuje vlastnosti podniku

Silně začaly rezonovat pojmy „odolná firma” a také „personální DNA” firem a podniků. Jde o přirozený instinkt pečovat o vlastní kořeny a vnitřní síly. Ti, kdo již dříve věnovali personální DNA čas a pozornost, mohli právě letos velmi rychle, s menším rizikem i náklady reagovat na překotné změny ekonomicko-společenských podmínek. S větší jistotou vpluli do nových vod.

„Z pohledu odolné a funkční firmy je péče o personální DNA přístup, kdy společnosti mají stanovené interní procesy rozvoje a udržitelnosti. Umí je zaměstnancům vysvětlit tak, aby pracovali v souladu s firemní strategií přirozeně, obdobně jako funguje zdravý organismus podle biologické DNA. Zdánlivě jde o jasnou věc, ale ve firmách tyto strategie často zůstávají jen deklarací,” uvádí Lubomír Urbánek, CEO společnosti proHR Leaders. Podle zkušeností odborníka na personální rozvojové strategie a firemní DNA je v zahraničí rozhodně častější, že podniky mají personální DNA ukotvenou, detailně ji znají a pěstují a především: cíleně ji v rámci strategií využívají. České firmy zpravidla mají stanovenou personální strategii jako takovou, ale rezervy jsou v převodu těchto strategií do praktických a srozumitelných kroků a v nízké důvěře v sílu personální DNA.

Právě nedostatečná péče o personální DNA umocnila, že firmy problematičtěji přecházely na home office modely, neznaly jejich výhody ani úskalí, učily se komunikovat a řídit na dálku, teprve vytvářely krizové plány pro směnný provoz s důrazem na prevenci, testovaly, které pracovníky prostě potřebují udržet fyzicky v podniku i při snížení poptávky a v některých segmentech i při jejím zvýšení. Firmy hledaly nejen klíč, jak se ve zcela neznámé situaci efektivně zachovat, hledaly indicie samotné.

Každá firma by si proto měla stanovit, jaké je vlastně její personální jádro. Jádro, o které nesmí v žádném případě přijít, ať se jedná o pandemickou krizi, regulatorní zásahy či jiné dopady způsobené vyšší mocí. Právě tomuto jádru se musí věnovat zvýšená péče, například v podobě mapování klíčových faktorů – detailně v boxu. Shromážděným poznatkům je pak třeba věnovat péči, aby nezakrněly a firmy mohly průběžně revidovat analýzy rizik, disaster a recovery plány.

Pozitivní efekty personální DNA jsou znatelné ve fungujících každodenních procesech, její základy ale leží o pomyslné patro výš. „Šroubovice personální DNA se začíná stáčet u prvotního souladu firemních hodnot a propojení hodnot zaměstnavatele a zaměstnanců. Strůjcem těchto hodnot je v prvé řadě majitel společnosti, je také jejím hlavním nositelem a reprezentantem,” vyzdvihuje výsostné právo a povinnost lídra Urbánek s tím, že lídra v tomto úkolu následují lidé s nejvyšší delegovanou pravomocí a dále navazující exekutiva obvykle v rámci personálních oddělení.

Příkladem zde budiž americké společnosti a americký trh, kde je obvyklé, že nepostradatelné či alespoň těžko nahraditelné jádro společnosti mívá minimálně na 80 procent sladěné firemní hodnoty. Důsledkem je „dýchání pro firmu”, loajálnost a přirozený engagement. „Čeština má pro tento stav hezké slovo, podle jejího slovníku jde o „srdcaře”. Bývá obvyklé, že “srdcaři” pevného jádra vtahují na firemní palubu i nové klíčové zaměstnance, protože se věří, že citlivě rozpoznají zaujetí pro stejné hodnoty. Zaměstnanci, kteří jsou na stejné vlně s hodnotami zaměstnavatele se v krizích chovají přirozeně tvárněji, jsou přizpůsobivější, neodcházejí za lepším, neodcházejí z důvodů, že jim práce nevyhovuje. Jsou mnohem odolnější i vůči náročnějším změnám,” upozorňuje Jana Hanychová ze společnosti Stylenap. Tady, ve sdílených hodnotách a v zaujetí pro ně, jsou položeny základy a základní kódy personální DNA každého podniku. Předurčují jeho vývoj, vlastnosti a chování.

Inspirativním vzorem jsou v ohledu slaďování hodnot společností jako Hewlett Packard, IBM nebo 3M, které dbají o soulad zaměstnanců s kvalitou produktu, surovinou a hodnotami dlouhodobě, tuto aktivitu považují za strategickou nejen na papíře, ale v reálném chodu. Své hodnoty na zaměstnance (potažmo na zákazníky) přenášení v mnoha formách, různými komunikačními kanály, zohledňují, že myšlenka, slovo a činy mohou mít pro různé příjemce různý význam. Stejně aktivně jako usilují o získání zakázek a zákazníků, se snaží také o to, aby každý ve firmě rozuměl své roli a byl si vědom hodnoty, kterou na cestě za společným cílem přináší. Hlavním důvodem takového konání je přesvědčení, že člověk, který cítí sounáležitost se svou firmou a zároveň si je vědom vlastního přínosu, lépe pracuje a přispívá tak k dosažení vyššího výkonu celé firmy. V nedávném průzkumu společnosti Deloitte s názvem Trendy v oblasti lidského kapitálu 2020 v ČR i ve světě s obdobným tvrzením souhlasilo 97 % dotázaných.

Každých 14 dní se v příslušné aplikaci zaměstnanců společnosti Heinz objeví krátký dotazník. Zaměstnavatel se jich ptá na zdánlivé maličkosti, zda se jim dobře sedí na nové židli, zda již mají monitor počítače nastavený ve zdravé výšce očí… Trojice až pětice krátkých, ale pravidelně zasílaných otázek, která potravinářskému kolosu přináší rychlým sběrem dat přehled o vývoji zaměstnanecké nálady, poukazuje na důležitost (ne)spokojenosti zaměstnanců a význam komunikace v rámci firmy.

Proč to Heinz dělá, není těžké pojmenovat, podstatné je, že sebraná zpětná vazba je odrazovým můstkem pro další činnosti. Podobné aktivity udržuje řada dalších firem (podniky na ně již mívají nakódované miniprográmky). Monitoring zaměstnanecké nálady může být natolik hloubkový, že při sledování změn odhalíte, že lidé začínají trpět depresemi a personální DNA by mohla začít stonat.

Právě zmíněná zpětná vazba je i jednou z položek na seznamu, ze kterého se míchá živá voda na pěstování personální DNA. „Tento seznam je široký, což by nikoho nemělo odrazovat,” poukazuje Petr Jalůvka z projektu Factory Dock (specializuje se na propojení dvou hybných trendů ve firmách – digitálních simulací procesů a chytrého řízení HR) na rozsah možností, jak mít podnik po personální stránce v kondici 365 dní v roce, rozumějte – mít zdravou DNA: „Ve firmách s chytrým řízením HR je podstatný vzdělaný, respektive zaměstnavatelem vzdělávaný rozvíjený a spokojený tým. K tomu slouží srozumitelně popsané pracovní pozice a k nim potřebné kompetence, správně nastavená KPI (Key performance indicators – tedy metriky výkonnosti přiřazené procesu, službě, organizačnímu útvaru, celé organizaci, ze kterých jasně přečteme výkon, kvalitu i hospodárnost), otevřené a jasné firemní procesy, pochopitelné strategie, zastupitelnost pracovníků, komunikace se zaměstnanci na denní bázi, rozvojové plány pro lidi, řízený a přívětivý sběr zpětné vazby, ale také předpřipravené krizové scénáře – ve smyslu, co mám dělat když..,” vypočítává Jalůvka indicie pro dlouhodobě zdravou personální DNA.

Robotika a umělá inteligence už několik let přesahují oblast technologií a spadají do celkové organizace práce. „Nejedná se pouze o využití potenciálu technologií, ale o jejich začlenění do tzv. supertýmů – tedy týmů tvořených nejen lidmi, ale i technologiemi. Přestože 48 % českých společností považuje tento trend za důležitý, připravenost na očekávanou změnu cítí pouze 26 %,” uvádí společnost Deloitte ve svém mezinárodním výzkumu, jenž zahrnuje porovnání českého a mezinárodního prostředí.

Signály, že personální DNA má projít výraznou evolucí, můžeme zachytit a přijmout z odborných predikcí a analýz, později na nás drásavěji zablikají z ostrého provozu. „Ve firmách, kde se zabýváme digitálními simulacemi například při zavádění nových robotických linek, nezřídka vidíme, jak české firmy fandí inovacím, ale toto nadšení překrylo fakt, že o inteligentní stroje se budou muset starat proškolení lidé. Na související výchovu dobrého údržbáře jsou potřeba alespoň 3 roky, tedy poměrně dlouhá doba. Robotizace a digitalizace jsou na vzdělávání zaměstnanců náročné a firmy by se nejpozději nyní měly připravovat na budoucí další digitalizaci a fakt, že půjde o běžnou záležitost,” zdůrazňuje potřebu věnovat se lidem a nejen strojům Jan Šlajer z Dynamic Future, která jako jedna z prvních v Česku začala uplatňovat přístup řešení projektů za pomoci dynamických simulací. Připomíná také, že loajalita k zaměstnavateli se ze strany generace Z a mileniálů snižuje, čímž vyzdvihuje důležitost slaďování hodnot zaměstnanců a zaměstnavatelů.

Jen malá ukázka, která říká, abychom počítali se sofistikovanějším onboardingem zaměstnanců a zajímali se o personální struktury. Každopádně, onboarding a personální řízení v rámci nejen českého prostředí čeká mnoho zajímavých výzev. Zjišťování a slaďování hodnot bude jednou z nich, už jen proto, že obecně se o českém prostředí dá říci, že není uvyklé své hodnoty otevřeně sdílet. Nakolik budete mít mezi personalisty zvídavé – pozor, ne zvědavé – profesionály, kteří budou umět vybírat nejen podle životopisů, ale také se budou umět zeptat na další věci, o tolik sladěnější a odolnější týmy můžete mít. Můžete pak očekávat úspěch i díky tomu, že drtivou většinu procesů lze ve firmách optimalizovat s pozitivním efektem, pokud se lidem, kteří je vykonávají, věnujete.