Kdy je ten správný čas na zvyšování mezd?

Česká republika čelí vysoké inflaci a nejisté budoucnosti. V této situaci jsou firmy vystaveny tlakům na zvyšování mezd, a to nejen s ohledem na to, že jejich reálná kupní síla klesá, ale také proto, že se blíží doba, kdy se v celé řadě podniků rozhoduje o změnách v odměňování na příští období.

Registrujeme řadu společností, jejichž management, od nejnižšího po top úroveň, je momentálně konfrontován jednak s někdy méně, jindy více jasně vyřčenými očekáváními, či otevřeně požadavky na nutnost zvyšovat mzdy; specificky jejich pevnou složku.  Jejich personální ředitelé stojí před otázkou, jak reagovat, někdy ještě zkomplikovanou faktem, že o zvyšování mezd musí jednat se zahraničními vlastníky a někteří z nich (německé, ale zejména skandinávské firmy) tomu mírně řečeno nejsou příliš nakloněny.

Co tedy dělat? Pro zorientování se v situaci je potřeba především popsat problém a otevřeně si říct, co v něm hrozí. Reálná mzda v důsledku vysoké inflace klesá, kolektivně dohodnutá zvýšení s tím nepočítala, a pokud neobsahují „inflační doložky“ – což vesměs ne, pak se stává, že přestože mzdy rostou nominálně, fakticky se propadají.

Důsledkem tohoto jsou ony zmíněné tlaky. Pokud na ně vedení firem přistoupí, sice tím může své zaměstnance krátkodobě „utišit“, nicméně nejenže zvyšuje již tak vysoké náklady, ale k inflaci aktivně přispívá. Pokud se zachová „nesociálně“ a zvyšování odmítne, hrozí dvě věci: v případě, kdy v blízkém dosahu (u nekvalifikovaných) nebo širším okolí -u kvalifikovaných profesí -existují zaměstnavatelé s dostatkem volných pracovních míst, lidé začnou utíkat. Pokud ne – a dá se očekávat, že toto bude časem převažující scénář – lidé se budou více konsolidovat do organizovaných jednotek, odborů a nátlakových skupin. Již nyní vidíme, že odbory se stávají vysoce asertivními, až agresivními, a to i ve firmách, které s nimi doposud měly dobré vztahy.

Ať se rozhodneme pro jakoukoli reakci na tlaky ze strany zaměstnanců, je nezbytné mít pro tyto účely jasnou, jednoznačnou a konzistentní strategii. Ad hoc reakce, a specificky rozhodování s velkým poměrem výjimek, mají za následek pocit nespravedlnosti, který podněcuje sociální neklid. Říct, že mzdy nebudeme zvyšovat vůbec, tj. tlaku zcela odoláme je, zejména tam, kde došlo k většímu poklesu reálné koupěschopnosti, velmi nebezpečné. Stejně tak ale nedoporučujeme ani plošná zvyšování ani jednorázová „přilepšení“ zaměstnancům, neboť jejich důsledkem může být paradoxně ještě větší tlak.

Ideální je, pokud se nám v předchozím období podařilo diverzifikovat složky mezd (psali jsme o tom zde). Pokud se mzda zaměstnance skládá (zjednodušeně řečeno) ze 4 komponent, kde jedna je daná jeho profesí a další tři jsou výkonnostní (dle úspěšnosti firmy, výkonu týmu nebo pracoviště a konkrétního zaměstnance), máme možnost s nimi manipulovat. Roli „plošného“ zvýšení může sehrát složka závislá na firmě; pokud se jí daří dobře, nebo základní index individuální složky. Alternativou je podmínečná valorizace, kdy je zvýšení závislé na vyšším výkonu, nebo efektivitě práce. Snažte se ale vyvarovat stavu, kdy by zaměstnanci byli „placeni za úspory“, protože důsledkem je jejich účelové vyhledávání bez ohledu na reálný smysl a účinek.

Zvyšování mezd by mělo být tak individuální, jak je to jen možné. Při větším odstupu mezd od inflace ho můžeme rozdělit na dvě části, kdy jednu (menší) vložíme do zaměstnanci vynucované pevné složky mzdy, ale druhou necháme na jejich liniových vedoucích; o konkrétním zvýšení rozhodnou mistři, vedoucí oddělení a podobně. Tím na ně jednak přenášíme zodpovědnost; kterou mají nést, protože své podřízené nejlépe znají, a jednak posilujeme individuálnost zvýšení. Manažersky můžeme zvýhodnit ty skupiny, nebo jednotlivce, pro které by propad reálné mzdy byl nejvíce ohrožující, ale s těmito opatřeními bychom měli více než šetřit.