Síla osobnosti

Tomáš Baťa několikrát řekl, že budoucím generacím neodkazuje budovy a stroje, ale systém, který zůstává k užitku všem. U Tomáše Bati není potřeba přemýšlet nad tím, do jaké míry svá slova myslel vážně. Bylo tomu tak vždy. Pokud říká, že něco odkazuje všem, myslím tím opravdu doslova všem.

Prostřednictvím filozofie Baťa se skutečně může rozvíjet kdokoliv bez ohledu na postavení, pozici, obor či věk. Umět rozvíjet sebe je základ. Druhým krokem, který však formuje společnost a mění svět, je schopnost rozvíjet druhé.

V současnosti máme v Česku i na Slovensku několik firem, které se odkazem Baťa inspirují a po jeho vzoru se rozhodly své spolupracovníky rozvíjet a tvořit odpovědnější svět. Mnohými z nich se můžete inspirovat mimo jiné třeba na konferenci Baťův odkaz světu 2024, kterou pořádá Fakulta managementu a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně společně s Nadací Tomáše Bati ve dnech 24.–25. dubna 2024 ve Zlíně.

Všechno začíná od lídrů

V rámci konference budete mít jedinečnou možnost potkat osobnosti, které odkaz Baťa uvádějí do každodenní praxe a sledují změny a výsledky, jež tato transformace přináší.

Všechno začíná od lídrů a vedoucích pracovníků a více než kdy jindy se začíná potvrzovat teorie Tomáše Bati, která říká, že „lidé nikdy nebudou vykonávat více, než vykonává šéf“, stejně jako „jestli se zastaví růst šéfa, zastaví se firma“ a že „k vedení lidí je potřeba osobnost“.

Pro Baťovu soustavu řízení bylo typické, že na vedoucí pozice mohli dosáhnout pouze lidé, kteří projevili vysokou míru odborných a životních zkušeností. Zajímavostí je, že životní zkušenosti, následná schopnost jednat s lidmi, vystupovat před nimi a ctít základní morální zásady firmy, byly pro kariérní růst stejně důležité jako odbornost sama. Zkušenosti firmy během let jasně prokázaly, že není důležité, aby vedoucí pozici vykonával člověk, který je nejlepším pracovníkem, ale člověk, který má respekt a úctu svých podřízených. Respekt je možné si vynutit, úctu však nikoliv. Úctu člověk získá na základě svého jednání s lidmi.

Osobnost versus odbornost

„Nikdo si nikdy nevytvoří vztah k druhému člověku jen pro jeho odborné a technické znalosti. Vztah si k druhému člověku tvoříme zejména tehdy, pokud si jej vážíme lidsky. Nepotřebujeme na vedoucích pozicích lidi jen odborně vzdělané, ale také nadané lidskostí a ty, jež netíží závazek být druhým osobním příkladem!“ Tomáš Baťa si byl hluboce vědom toho, že neexistuje žádný předpis, kterým by bylo možné trvale změnit chování lidí kromě osobního příkladu vedoucích pracovníků. V rámci firemní kultury Baťa vzniklo několik předpokladů pro to, aby se člověk mohl stát vedoucím pracovníkem. Představíme vám některé z nich.

Transparentnost

Významným předpokladem pro zastávání vedoucí pozice dle baťovské filozofie je transparentnost. Je základem pro konstantní vnímání lídra, jenž musí být pro své okolí jasně čitelný. V rámci Baťovy soustavy řízení bylo definováno, že vedoucí pracovníci, a tedy i sám Tomáš Baťa, museli vystupovat vůči zaměstnancům velmi otevřeně.

Tato čitelnost dávala zaměstnancům jistotu. Například Tomáš Baťa byl proslulý tím, že lidé v jeho okolí dokázali okamžitě odhadnout, v jakém se nachází rozpoložení, co si o dané skutečnosti, problému či člověku myslí. Jeho chování bylo v souladu s jeho myšlenkami a hodnotami, které zastával.

Transparentnost jako taková je jedním ze základních parametrů, které byly stanoveny pro zavádění jakýchkoliv inovativních řešení ve firmě Baťa a mnoho tehdejších inovativních nástrojů bylo dokonce zavedeno jenom proto, aby byla nastavena celofiremní transparentnost. Transparentnost v jednání zejména vedení firmy byla jednou z nejsilnějších devíz, kterou Tomáš Baťa využíval jak při vnitropodnikové, tak při externí komunikaci. Transparentnost byla v rámci Baťovy soustavy řízení rozvíjena na dvou úrovních, a sice jako transparentnost v chování jednotlivců a transparentnost firmy.

Obě tyto úrovně se dále členily. Transparentnost v chování jednotlivců v úrovních jednotlivec vůči sobě samému, jednotlivec vůči druhým lidem a jednotlivec vůči firmě. Transparentnost firmy pak v liniích firma vůči zaměstnancům a firma vůči veřejnosti.

K těmto úrovním se však člověk musí dopracovat skrze osobnostní rozvoj. Pro Tomáše Baťu jako lídra byla transparentnost celoživotním nástrojem komunikace, ke které se dopracoval osobními zkušenostmi. Filozofie Baťa se zaměřovala na tři dílčí oblasti transparentnosti, a sice na Myšlení, Vyjadřování a Konání. Vedoucí pracovník musí podle filozofie Baťa rozvíjet všechny tři úrovně stejně intenzivně. Transparentnost ve vyjadřování a konání je výsledkem transparentnosti v myšlení. Základním předpokladem pro rozvoj transparentnosti coby životní filozofie je její uplatňování vůči sobě samému. Ačkoliv se na první pohled může zdát, že se jedná o velmi jednoduché téma, je právě transparentnost vůči sobě samému považována v rámci baťovské filozofie za jeden z nejtěžších životních transformačních procesů.

Dobové firemní materiály pro personalisty hovoří o tom, že pouhých dvacet procent lidí přijatých do firmy Baťa je schopno rozvíjet transparentnost samostatně. Většinových 80 % lidí bylo k transparentnímu vnímání de facto donuceno skrze vnitropodnikovou soustavu. Jednalo se například o transparentní systém mezd a kariérního růstu. Firemní kultura Baťa vnímala tuto transparentnost jako základní stavební kámen odměňovacího a samořídicího systému, nebylo možné například vymínit si právo, aby mzda jednotlivce nebyla veřejně přístupným údajem. Transparentní sdílení mezd nebo podmínek kariérního růstu jsou však jen konkrétní nástroje, jimiž byla transparentnost myšlení a chování podporována a které byly klíčové jak pro Tomáše Baťu samotného, tak pro celý tým vedoucích pracovníků. Důvody, které vedly Tomáše Baťu k rozvoji této zásady ve filozofii, byly velmi pragmatické. Transparentnost jako taková předchází mnoha nedorozuměním a konfliktům nejen interpersonálním, ale také vnitřním, se kterými bojuje každý člověk. Jakékoliv řešení těchto konfliktů člověka velmi vyčerpává a omezuje jeho energetickou kapacitu, která mohla být zaměřena úplně jiným, tvůrčím směrem, jenž by mohl firmě nebo jednotlivci přinést užitek. Konflikty, které z netransparentnosti vycházejí, však neřeší nic produktivního.

Transparentnost je velmi náročnou disciplínou, nejsme k ní většinou vedeni od dětství a v plné míře. V dospělosti je pak pro mnoho lidí velmi nepříjemná, neboť je nutí k pravdomluvnosti a autentičnosti chování. V rámci Baťovy soustavy řízení tedy bylo nezbytné, aby lídr i všichni vedoucí pracovníci byli s tímto životním přístupem ztotožněni a stali se svým podřízeným vzorem. Transparentnost nespočívala v přesvědčení, že nesmíte udělat chybu, ale v postoji, že když chybu uděláte, nesmíte mít problém ji přiznat a čelit následkům. Takové chování bylo od vedoucích pracovníků nanejvýše žádoucí.

Spravedlnost

Základní vlastností lídra v rámci Baťovy soustavy řízení je smysl pro spravedlnost. Spravedlnost bývá mnohdy chápána velmi abstraktním způsobem, protože je těžko měřitelná a pro mnoho lidí je její výklad založen na subjektivním vnímání. V rámci filozofie Baťa však byla spravedlnost vnímána jako životní postoj a schopnost posuzovat profesní i soukromý život na základě objektivních skutečností. Pro lídra a vedoucí pracovníky byla tato způsobilost až nepostradatelná, protože umocňovala firemní kulturu a byla hlavním příkladem pro uplatňování dalších zásad, viz výše zmíněná transparentnost.

Ve firmě Baťa platil konsenzus, že spravedlnost je chování a jednání na základě skutečných faktů bez ohledu na domněnky. Například Tomáš Baťa byl známý svým jasným postojem při řešení problémů, kdy se vždy soustředil jen na skutečnosti a snažil se oprostit od subjektivního vnímání, proč se daná situace či problém staly a co bylo jejich příčinou. Snažil se vždy jednat na základě faktů. Jeho okolí si bylo vědomo jistoty, že pokud se bude cokoliv řešit, bude to vždy na základě skutečností, a nikoliv domněnek, zpráv z druhé ruky či doslechu. Takto nastavená firemní kultura nikdy neopomene možnost lidí vyjádřit se a jejich názor bude vždy vyslyšen.

Pro Tomáše Baťu i vedoucí pracovníky ve firmě bylo typické, že neposkytovali žádné výhody nebo benefity na základě osobních vazeb, ať už přátelských, či rodinných. Rovnocenný přístup Tomáše Bati ke každému firemnímu pracovníkovi posiloval jeho status lídra. Jsou všeobecně známy příběhy, z nichž zřetelně vyplývá, že kariérní růst jeho nevlastních sourozenců, jeho syna i dalších členů rodiny se řídil stejnými pravidly jako kariérní růst kohokoliv jiného ve firmě. Vzhledem k tomu, že Tomáš Baťa nepodporoval žádné formy klientelismu, nedovolili si takové chování ani níže postavení vedoucí pracovníci, či kdokoliv jiný ve firmě. Tento postoj byl jedním ze základních pilířů firemní kultury společnosti Baťa, kde se všeobecně uznávalo heslo zakladatele: „Za každého mluví jeho práce“. Takto nastavené prostředí dávalo lidem jistotu, že jejich postavení ve firmě neohrozí žádné jiné okolnosti než jejich pracovní výsledky. Pro vedoucí pracovníky to však byl také velký tlak, protože chovat se ke všem spravedlivě znamenalo eliminovat situace, kdy se člověk snaží někomu pomáhat, aby jej kupříkladu udržel na pracovní pozici, na kterou nestačí. Spravedlnost je těžce měřitelná veličina, ale v rámci firemní kultury se vždy velmi dbalo na to, aby pro všechny platila stejná pravidla.

V současných společnostech je jedním z největších zabijáků zlepšování firemní kultury skutečnost, že pravidla neplatí stejnou měrou pro všechny pracovní skupiny. Firma Baťa měla jasně definovaný firemní řád, který byl pro všechny závazný. Odměňovací, kariérní a vzdělávací systém byl zcela transparentní a čerpání jakýchkoliv bonusů a výhod bylo navázáno přímo na pracovní výsledky a osobní angažovanost jednotlivce. Schopnost jednat spravedlivě byla jedním z hlavních kritérií při výběru člověka na vedoucí pozici.

Dostupnost

Pro vedení firmy Baťa bylo typické, že Tomáš Baťa i všichni vedoucí pracovníci byli v přímém kontaktu se svými podřízenými. Celofiremní vědomí toho, že kdokoliv má možnost téměř kdykoliv mluvit přímo s Tomášem Baťou, příliš nedovolovalo vzniku negativních vlivů moci. Vedoucí pracovníci v rámci Baťovy soustavy řízení byli vedeni k tomu, aby si uvědomovali, že zastávání vedoucí pozice je nestaví do mocenské role, ale naopak – do role člověka, který má svým podřízeným projevovat službu, podporovat je a inspirovat k výkonu. Tato představa o vykonávání vedoucí pozice však nedokázala nikdy zabránit tomu, aby v lidech na těchto pozicích občas nevznikl pocit, že se mohou chovat k druhým nadřazeně. Podobnému nežádoucímu chování do značené míry bránil fakt, že kdokoliv takové chování vůči druhým spolupracovníkům projevoval, věděl, že se o něm kdykoliv může dozvědět i samotný Tomáš Baťa. To bránilo situacím, aby nežádoucí mocenské chování narůstalo. Tomáš Baťa se snažil, aby to bylo v maximální míře umožněno každému spolupracovníkovi, ale i občanům města Zlína v době, kdy zastával post starosty. Tato skutečnost překvapila mnoho tehdejších známých osobností, které se s Tomášem Baťou potkaly, a de facto často zaznívala shodná úvaha nad tím, jak je možné, že něco takového dokáže skloubit.

Tato skutečnost zároveň podporovala archetypální pojetí lídra jakožto ochránce a vůdce svých lidí, což může znít nadneseně, ale v lidech to vzbuzovalo pocit sounáležitosti a důležitosti pro skupinu. Je známo, že potřeba sounáležitosti patří v teorii potřeb k těm nejsilnějším.

Přítomnost lídra vyvolávala v lidech nečekané emoce. Je pozoruhodné, že kult archetypálního lídra v podobě Tomáše Bati, nebo i dalších vedoucích pracovníků firmy Baťa působil na podřízené až magickým dojmem. Samotná přítomnost Tomáše Bati inspirovala mnoho podřízených k nadprůměrným pracovním výkonům. Na jedné straně si Tomáš Baťa uvědomoval, že mnoho lidí jej až příliš obdivuje, na straně druhé ale jeho přirozené a nenucené chování, v jehož rámci mu nikdy nebylo zatěžko připojit se k jakémukoliv dělníkovi ve fabrice a pracovat s ním, jej velmi zlidšťovalo. Tomáš Baťa neuznával autority, které byly obyčejnému člověku nepřístupné, ať už osobním setkáním, nebo skrze korespondenci. Celkově zastával názor, že jakákoliv osoba, která vykonává veřejnou, či podnikatelskou činnost, musí být v maximální míře dostupná svým spolupracovníkům i zákazníkům. Psychologický efekt této dostupnosti na budování firemní kultury byl silně patrný i dlouho po smrti Tomáše Bati, a dokonce i mnoho let po ukončení činnosti firmy Baťa dle původních vnitropodnikových principů. Mnoho lidí, kteří ve firmě působili, nikdy nevzpomínalo na nadstandardní mzdy, výrobní činnost nebo dosažené výsledky, pokud se však měli možnost potkat s Tomášem Baťou, byl to zážitek, který v nich rezonoval celý život. Stejně tomu bylo i u vedoucích pracovníků. Mnoho pamětníků vzpomínalo právě na to, jak je ovlivnila skutečnost, že se jim jejich vedoucí věnoval, nasměroval je, nebo jim jinak pomohl. Dostupnost lídra v únosné míře dává všem ostatním ve firmě jasně najevo, že zájmy firmy jsou hájeny společně, a to všemi členy tak, jak je jim maximálně umožněno a dovoleno.

Angažovanost

Základním principem vedoucích pracovníků a leadershipu byla angažovanost. Opět se vrátíme k jedné již citované myšlence Tomáše Bati, a sice to, že „podnikatel nemůže čekat od svých lidí více, než je ochoten sám udělat“.

Pozice lídra ve firmě Baťa byla úzce navázána na ochotu a schopnost lidí aktivně se zapojovat do budování firmy. Firmu vnímal Tomáš Baťa jako živý organismus, který má nastaveny základní funkce, jež jsou ukotveny nějakým řádem, zásadami a normami, ale víceméně je vždy v neustálém procesu změny a vývoje. Na vedoucí pozice se tedy mohli dostat pouze lidé, kteří projevovali osobní angažovanost, a to jak vůči firmě coby instituci, tak vůči spolupracovníkům, zákazníkům, ale také vůči sobě samým. Angažovanost byla vnímána ve smyslu zainteresovanosti na růstu a rozvoji. Pokud by se na vedoucí pozice dostali lidé, kteří by vlastním aktivním přístupem nebyli pro své spolupracovníky vzorem, nemohla být naplněna zásada Tomáše Bati: „Změna lidského chování je možná pouze na základě osobního příkladu.“

Tomáš Baťa byl jako lídr pověstný tím, že se velmi rád aktivně zapojoval do jakékoliv pracovní činnosti ve firmě. Nezáleželo na tom, zda se jednalo o dělnickou práci u výrobního pásu, nabízení bot v malé prodejně, zapojení do návrhů nové marketingové kampaně, či výuky v Baťově škole práce. Nezáleželo na oboru, lidech, situaci – pokud Baťa viděl, že by jeho zapojení pomohlo vyřešit problém, nebo zlepšit proces, bylo zcela typické, že se do činnosti okamžitě zapojil.

Stejně aktivní chování vyžadoval od každého zaměstnance firmy; u těch, kteří zastávali vedoucí pozice, je považoval za povinnost.

Angažovanost měla na formování firemní kultury velmi silný vliv, protože všem zaměstnancům neustále připomínala zásadu, že absolutně každá činnost, která je ve firmě vykonávána, je nepostradatelná, a pokud ji může vykonávat sám šéf, může ji vykonat také kdokoliv jiný.

Existovalo-li něco, čemu se firemní kultura Baťa silně bránila, bylo to kastování pracovních pozic a jejich hodnocení z hlediska vyšší, či nižší prestiže. Jednoduše řečeno: nebylo myslitelné považovat některou práci za méněcennou.

Tomáš Baťa byl proslulý tím, že nesnášel, když kdokoliv opovrhoval jakoukoliv pracovní činností. Sám se coby lídr snažil být vzorem, který posiluje vědomí, že je potřeba si vážit každé lidské práce, každého lidského snažení.

Aktivní zapojování se do chodu firmy, osobní angažovanost a schopnost ztotožnit s každodenním životem ve firmě, bylo jedno z kritérií, které rozhodovalo o tom, zda je konkrétní člověk vhodný pro vedoucí pozici. Každá činnost má své limity a u vnímání angažovanosti ve firmě Baťa tomu nebylo jinak. Angažovanost jako taková musela být vždy vhodná a nikdy neměla porušovat filozofii služby, z níž explicitně vyplývá, že angažovanost se liší od perfekcionismu či nadměrné orientace pouze na pracovní výkon, který je možná chvályhodný, ale na úkor života osobního, což bylo vnímáno jako zcela nežádoucí.

Vztahy lídra jako základ firemní kultury

Základem firemní kultury Baťa jsou vztahové roviny vedoucího pracovníka. Ty jsou podle filozofie Baťa rozděleny na sedm úrovní – podle teorie služby je tedy definován vztah člověka k sobě samému, k rodině, ke spolupracovníkům, k zákazníkům, k firmě, ke společnosti a k životu.

V hierarchii baťovské služby byla definována také podstata vztahů člověka k jednotlivým výše uvedeným úrovním. Nezáleželo na tom, jakou pracovní pozici člověk zastával, jednotlivé vztahové oblasti by měly zůstat vždy naplněny a rovnoměrným způsobem rozvíjeny.

Pro vedoucího pracovníka platila tato zásada dvojnásobně. Opět se jednalo o skutečnost, že v rámci baťovské filozofie má být vedoucí pracovník svým podřízeným vzorem, a to nejen na pracovní, ale také osobnostní úrovni.

Podstata této teorie je mnohem hlubší, než by se mohlo na první pohled zdát. Jedná se o skutečnost, že firma Baťa se velmi silně zaměřovala na celostní rozvoj pracovníků a v duchu této myšlenky byla utvářena také její firemní kultura. Přínosem pro firmu Baťa nebyl pouze dobrý pracovník, ale zejména dobrý člověk. Člověk, který ctí morální hodnoty a žije vyrovnaným životem. Tato životní rovnováha se tedy stala elementárním ukazatelem spokojenosti spolupracovníků firmy Baťa.

Životní rovnováha se odvíjela od vztahu člověka k jeho fyzickému, mentálnímu a duševnímu zdraví. Cílem Tomáše Bati bylo budovat firemní kulturu na schopnostech každého jedince rozvíjet sama sebe.