Minimum komunikace se zaměstnanci

Jednou z předností malých a rodinných firem je bezesporu to, že se v nich všichni znají. Pro majitele je snadné svolat všechny zaměstnance, často příbuzné a přátele, které tak či onak vídá každý den, a projednat s nimi vše, co je potřeba, ať už je to příjemné, nebo ne. Jakmile se ale firma stává větší, komunikace od managementu k zaměstnancům už není tak přímočará a samozřejmá. Tam, kde dříve fungovala intuice, musí nastoupit systém.

Limitní velikostí, za kterou je potřeba začít vytvářet systém interní komunikace, je okamžik, kdy velikost firmy, měřená počtem zaměstnanců, dosáhne včetně externistů počtu přibližně 30 osob. Toto je totiž velikost tzv. malé sociální skupiny, za kterou si už většina z nás není schopna zcela přesně vybavovat jednotlivé lidi ve všech detailech a při které spolehlivě vznikají menší celky. S přípravou organizované a smysluplné komunikace směrem do firmy bychom ale měli začít podstatně dříve, a to v okamžiku, kdy firma začíná mít hierarchickou strukturu; kdy existuje liniový management.

Základem komunikace se zaměstnanci je to, co běžně dělají jejich nadřízení jako každodenní vedení. Lidem se zadávají úkoly, kontroluje se a hodnotí jejich práce. Pokud ale zůstaneme pouze u něj, vystavíme se riziku, že jakmile bude firma potřebovat svým lidem něco říct – ať už pozitivního, nebo negativního, narazíme na problém. Mezi zaměstnanci budou také snadno vznikat drby, fámy, pomluvy a šuškanda, které mají vliv na jejich výkonnost, spolehlivost, ve finále na samotnou schopnost pro nás pracovat. Podcenění interní komunikace je velmi často příčinou řady nedorozumění, konfliktů, zbytečných odchodů kvalifikovaných zaměstnanců i toho, že firmy nejsou schopny realizovat zakázky a požadavky, na které teoreticky kapacitně mají. Je to také častá příčina selhání celofiremních projektů, které jsme schopni naplánovat z hlediska rozpočtu, času, investovaných prostředků a práce, ne však z hlediska toho, jak o nich lidem říkáme a jak je přesvědčujeme, aby na nich s námi spolupracovali.

Na lidi neplatí žádné poučky, přesto jednou začneme: vedení firmy by v kterýkoli okamžik mělo mít k dispozici dva komunikační kanály, kterými může, nezávisle na sobě, předat jakoukoli informaci svým zaměstnancům. Je dobře (ale není to nutné), když jeden z nich kopíruje organizační strukturu firmy a druhý funguje zcela mimo ni. Ideální je mít jeden organizační komunikační nástroj a jedno médium. Máme-li kombinaci jednoho organizačního nástroje (třeba porady) a jednoho média (dejme tomu informačních obrazovek), máme minimum, jehož pomocí můžeme zajištěným způsobem předat jakoukoli informaci kterémukoli zaměstnanci.

Systém interní komunikace slouží především k udržení kontroly nad informacemi, které mají zaměstnanci k dispozici. Kromě toho, že jej používáme ve specifických případech (změna, krize, akvizice, fúze, zásah do produktu, klientů a podobně) slouží k informování zaměstnanců a kontrole nad jejich pozorností vůči firmě. Významně také brání šíření negativních zpráv. Aby plnil tuto úlohu, potřebujeme, aby fungoval pravidelně a trvale, ne však příliš intenzivně, a aby byl neustále aktuální a v neposlední řadě zajímavý. Z toho plyne, že zaměstnancům potřebujeme střídavě dávat k dispozici pro ně zajímavé a pro firmu důležité informace, a to tak, aby je tyto informace zastihly oběma komunikačními kanály, nejlépe v krátkém sledu za sebou, respektive s krátkým řízeným zpožděním. To, co se například dělníci dozví od svých mistrů, by o den později mělo běžet na informační obrazovce, nebo být v časopise.

Sdělují se zpravidla čtyři typy informací: aktuální informace o firmě a její práci (stav zakázek, intenzita práce), informace zajímavé pro lidi (stav jídelny, registrace dovolených), společenské věci (přejeme vám k svátku, narozeninám, nebo jen příjemný víkend) a  samozřejmě informace zásadního charakteru (upozornění na používání ochranných pomůcek, administrativní požadavky, lhůty a další jim podobné).

Kombinace takových informací vytváří mix, který udržuje pozornost a zároveň dává najevo, že vedení firmy o zaměstnance pečuje a záleží mu na nich. Současně vytváří podmínky pro nestandardní komunikaci v okamžiku, kdy nastane jedna ze situací, o kterých jsme hovořili výše. Tedy krize, akvizice, nutnost přidat, nebo změnit práci. Začínat s interní komunikací až v tomto okamžiku je drahé, riskantní, málo produktivní a problémové.

A jedno doporučení závěrem: Kromě výše uvedeného potřebujeme také nástroj zpětné vazby. Pokud chtějí naši zaměstnanci cokoli říct vedení, co proto využijí? Doporučujeme použít kombinaci přímých nadřízených a jednoho jiného nástroje; sběrného boxu, e-mailové adresy, kontaktního formuláře, velmi často se „zodpovědnou osobou“ stává personalista – pozor však na jeho přetížení.