Co nás covid naučil?

Zvládnutí každé krize závisí nejen na odvaze a práci malých i velkých, kteří se na ní podílejí, ale také na přijaté strategii a aplikovaných postupech. Za ně ve firmách zodpovídá management a za to, jak budou uplatněny do praxe, často personální management. Jaké jsou zkušenosti lidí na těchto pozicích s pandemií? Co je covid naučil? Zeptali jsme se manažerů a jejich poznatky jsme shrnuli do tipů, které vám dnes přinášíme.

Přestože se okolo nás dějí krajně nepříjemné a neočekávané věci, měli bychom za všech okolností zůstat v klidu a komunikovat s našimi zaměstnanci. Dokonce i samotná přítomnost manažera je užitečná pro zachování klidu personálu, ale pokud s lidmi manažer mluví a ukazuje, že pracuje na řešení situace, podstatně tím přispívá k udržení klidu a spolupráce ze strany zaměstnanců. Tuto věc bychom nikdy neměli opomíjet. Být v klidu, být viděn, komunikovat jsou nejdůležitější předpoklady zvládnutí krize, ať je její povaha jakákoli.

Mnoho manažerů se obává toho, že nastane-li krize, jejich zaměstnanci budou hledat a využívat všechny cesty k tomu, aby se „ulili“. Není to pravda. Ve skutečnosti velká část lidí začne v krizi doopravdy poctivě pracovat, a to i ti, kteří by jinak hledali cesty, jak si práci ulehčit nebo jak od ní utéct. Říká se, že právě v krizi poznáte, kdo je oním „poctivým“ pracovníkem a kdo tím, kdo hledá cesty, jak se vyhnout povinnostem.

Samotné konstatování, že „poctiví lidé pracují“, je ale málo. Právě ty, kteří pracují nejvíce, nesmíme nechat bez odměny a bez zpětné vazby. Jednak kvůli nim samotným, jednak také proto, že tím, že je oceníme, pochválíme a samozřejmě odměníme, vysíláme signál všem ostatním. Těm ukazujeme, jaké chování je u nás vítáno a jaké ne.

Pokud krize vznikla rychle a rychle se vyvíjí, bylo by naivní si myslet, že disponujeme spolehlivým plánem na její řešení. Tak jako v existenci jasně daných konkrétních kroků nevěříme my, nevěří v něj ani naši zaměstnanci, a tak vytvářet dojem, že „vše jede dle plánu“, není smysluplné, protože by si tuto snahu mohli vyhodnotit jako pokus je oklamat. Mnohem více praktické a také smysluplné je dávat místo toho v rámci firmy jasně najevo, že máme daný cíl, ke kterému se snažíme situaci, do níž jsme se dostali, směřovat, a že naše operativní kroky se přizpůsobují jednak tomuto cíli a jednak aktuální situaci. Situace se mění, cíl ale zůstává a my – z pohledu našich zaměstnanců – zůstáváme předvídatelnými. Vedlejší, ale také nezanedbatelnou výhodou je to, že právě výše uvedený přístup poté, co je krize překonána, vyvolává dojem, že jsme ji celou dobu měli pod kontrolou.

Před začátkem pandemie měly firmy celou řadu priorit, které se jevily jako důležité. V okamžiku, kdy nastává skutečný exogenní problém, ale tyto priority jdou stranou. Firma se soustředí na to, co je klíčové, tj. jak zvládnout kritickou situaci s co nejmenšími ztrátami a tak, aby po jejím skončení byla v co nejlepší pozici na trhu. Řada věcí jde přitom stranou, ať už jsou to snahy o „wellness“ pro zaměstnance, projekty z oblasti rovnoprávnosti, diverzity a podobných oblastí. To neznamená, že by tyto nebyly důležité nebo neměly cenu, ale v situaci, která vyžaduje neodkladné řešení, je jejich priorita jednoduše nižší.

Současná opatření a nutnost dodržovat minimálně zčásti home office nám paradoxně poskytly prostor k tomu, aby lidé měli zájem spolu komunikovat a spolupracovat. Tím, že se nám všem komplexně omezil sociální kontakt i možnost komunikovat a navazovat nové vazby, jsme byli přirozeně vedeni k tomu, že jsme začali rozvíjet vazby stávající či dostupné. To podpořilo především vzájemné vztahy a komunikaci uvnitř stávajících pracovních týmů, byť často v online podobě. Mnohdy jsme se nevyhnuli samozřejmě ani tomu, že dříve nefunkční vztahy eskalovaly a došlo k odchodům. Ve většině případů to však naopak umožnilo navázat hlubší vztahy a členové týmů začali paradoxně táhnout víc za jeden provaz. Navíc každý tým, který dokáže překonat takto zátěžovou situaci ve vzájemné spolupráci, může být tímto pouze posílen.

Za poslední rok jsme se nejen jako jednotlivci, ale také jako týmy a společnosti naučili, že naše schopnosti se přizpůsobit a hledat nová řešení jsou mnohem dál, než jsme si mysleli. U situací, které jsme dříve hodnotili jako obtížné až nerealizovatelné, nyní dokážeme daleko flexibilněji a kreativněji hledat nové cesty. A méně často již nyní uslyšíme výrok typu „to nejde“.

Přednedávnem jsme spíše hledali způsoby a cesty, jak do našich firem zavést modernější postupy a procesy včetně využití online řešení. To, co v rámci rozhodovacích procesů trvalo mnohdy celé roky a často ani to nestačilo, se nyní díky covidu stalo realitou a téměř okamžitou změnou během několika týdnů. Za poslední rok jsme se jako společnost v rámci využití nových technologií posunuli o desítky let dopředu.

Pandemie přivedla většinu lidí do sociální izolace, která způsobila velký nárůst zátěže a komplikací, díky tomuto si začínáme mnohem více uvědomovat, co pro nás znamenají nejen naši blízcí, ale také kolegové na pracovišti. I poměrně nezávislí a samostatní jednotlivci, kteří dříve neměli potřebu aktivně vyhledávat sociální kontakt, nyní vnímají a oceňují i tak jednoduché věci, jako je káva s kolegou či krátké popovídání si.

Naučili jsme se nerozhodovat a nezavádět nové procesy nebo věci hned po zveřejnění v médiích nebo vládou. Udržovat si jistý odstup. Média vše zveličují a je nutné brát vše s rezervou a uklidňovat zaměstnance. Asi nejtěžší je odpovídat stále dokola na otázky: Proč ještě neděláme tuto konkrétní věc, když v ostatních firmách už ji mají nebo dělají?

V nejnáročnějších okamžicích jsme si mohli všimnout, kolik lidí je ochotno pomáhat ostatním i v okamžicích, kdy sami na tom nejsou nejlépe. Mnoho firem, akademických zařízení i jednotlivců se začalo v průběhu pandemie podílet na pomoci ostatním či na hledání konkrétních řešení. Mnohdy dokázali nalézt řešení, která byla nejen úspěšnější, ale i smysluplnější než ta, která vznikala systémově. V každém případě tento přístup byl a je inspirací a vzorem pro nás pro všechny.

Již poměrně dlouhou dobu žijeme v relativně stabilním období dějin, na které jsme si nevědomky zvykli a bereme ho jako určitý standard. Přes veškerou tragédii a závažnost této pandemie musíme uznat, že je to důležité ponaučení, které nás vede k tomu si vážit nejen věcí, ale také zdraví, vztahů a podmínek, ve kterých žijeme.

V rámci provozu byly firmy nuceny hledat optimalizaci všech procesů včetně zefektivnění práce a komunikace s klientem. A to tak, aby se stala rychlejší, přímější a bez zbytečné administrativní zátěže pro všechny zúčastněné. Součástí našich nových opatření se staly sdílené objednávkové kalendáře, online formuláře a samozřejmě i video schůzky s klienty. To nejenže zrychlilo sběr potřebných informací, ale také výrazně zkrátilo dobu čekání klienta. Zkrátili jsme na polovinu dobu, která byla dříve na toto potřeba.

Jestliže dříve byly snahy o procesní nastavení a standardizaci komunikace ve firmě spíše symbolickou vizí budoucnosti, pandemie nám ukázala, že je to něco, bez čeho se neobejdeme. Tok informací v rámci firmy, a zejména mezi managementem a zaměstnanci (v obou stranách) musí být řízen a kontrolován, protože v okamžiku, kdy se venku dějí krajně nepříjemné věci, je potřeba, aby tento tok fungoval naprosto spolehlivě. V našem případě se ukázalo, že spolehlivě nefunguje, a tak se na začátku pandemie začaly šířit ve velké míře neopodstatněné fámy a další zvěsti.

V okamžiku, kdy řešíme vážnou situaci, se musíme soustředit jen a právě na její řešení. Lidé jsou citliví na různé katastrofické a fatalistické scénáře, a i když se o ně nedělíme přímo s nimi, nakonec se k nim vždy dostanou. Proto je potřeba, aby management nebyl fatalista, aby se koncentroval na řešení situace, aby postupoval jednotně a jasným směrem. Pak bude vše v pořádku.