Jak být lídrem v krizi

Být lídrem, na to nepotřebujete talent. Jsou lidé, kteří jej mají – a jejich cesta k efektivnímu vedení ostatních je tedy jednodušší – ale většina z nás zvládne úlohy spojené s vedením, motivováním a organizací podřízených i bez většího talentu. Krizová situace tomu kupodivu nahrává. Lidé v krizi potřebují lídry, potřebují inspirující nadřízené více než kdykoliv jindy a dávají to najevo. Pokud tedy využijete nastalou krizi k tomu, abyste podpořili své schopnosti vést ostatní, a berete ji ne jako překážku, ale jako příležitost, jsou vaše šance paradoxně lepší než v době klidu a míru. Pojďme na to!

Lidé chtějí svého lídra vidět, v krizi více než kdykoliv jindy! Faktem je, že mnoho manažerů si v tomto ohledu spíše pohorší. Krize, propad poptávky, výroby atd. obvykle nutí využívat tzv. multitasking, tedy řešit mnoho věcí současně, což v důsledku vede k tomu, že na své podřízené nemají čas. Často spoléhají také na to, že zaměstnanci „vědí, co mají dělat“ a budou to dělat automaticky bez nutnosti další kontroly. Opak je samozřejmě pravdou.

Pokud chceme být skutečným lídrem pro krizi, měli bychom si na své podřízené vyhradit čas. V krizi je nezbytné, aby byl tento čas jasně stanovený. Pokud máme přiměřeně malý počet přímých podřízených (do patnácti), měli bychom alespoň obden osobně promluvit s každým z nich nejen o práci, ale také o tom, jak zvládají situaci, jak se jim i v osobním životě daří a zda jim případně můžeme nějak pomoct. Pokud jste v pozici vyššího managementu, majitele podniku apod., působí dobře, když pravidelně navštěvujete pracoviště, kde pracuje výkonná složka vaší firmy, a zajímáte se o jejich podmínky, fungování. Tato přítomnost by neměla být příliš častá, ale určitě častější než v běžné situaci, a co je důležité, měla by být pravidelná. Zkrátka a dobře, lídr by měl být viděn, ale nemělo by ho být všude plno.

V běžné situaci pro spolehlivé fungování většiny pracovníků stačí, pokud dostávají střednědobé úkoly a víceméně pravidelnou zpětnou vazbu. Jestliže ale vaši zaměstnanci pracují pod tlakem, a to nejenom ze strany vedení firmy, ale podmínek, jestliže jsou vystaveni tlaku z médií, ze svých rodin a podobně, jejich potřeby úkolů i hodnocení se mění. Doporučujeme, abychom přímo vedené zaměstnance v krizi úkolovali osobně, nejlépe z očí do očí. Není-li to možné třeba proto, že naši zaměstnanci pracují v režimu domácí práce, je vhodné, aby zadávání úkolů probíhalo individuálně pomocí telekonference ideálně s videem. Zkrátka a dobře, zaměstnanec při zadávání úkolu potřebuje svého šéfa vidět.

Pokud musíme dávat negativní zpětnou vazbu; kárat a kritizovat, je v krizi a pro podporu autority manažera vhodné kritizovat vždy jen způsob vykonání jednoho aktuálního úkolu a zásadně se při tom vyhnout čemukoliv, co by na zaměstnance mohlo působit jako výčitka. Ano, úkol nebyl splněn, jak by měl, a je potřeba, aby ho zaměstnanec opravil a případně vykonal přesně dle zadání, ale nesmíme říkat, že „právě teď nás přece nemůžeš zklamat špatným prováděním“. Pokud zaměstnanec pocítí ze strany nadřízeného výčitku, mohl by ji pochopit tak, že je málo platným, a místo toho, aby se soustředil na splnění úkolu a jeho nápravu, by mohl mít obavy o svou existenci.

Je-li to možné, měli bychom předejít tomu, abychom naše zaměstnance kritizovali více než dvakrát za sebou. Není-li konkrétní člověk schopen splnit úkol, zadáme mu jiný, jednodušší, třeba více rutinní. Pokud jej zvládne, bude pravděpodobně schopen plnit i následující a těžší.

Lídr je arbitrem zaměstnanců, ale nikdy nesmí stranit jedné osobě nebo skupině na úkor ostatních.  Pokud vidíte, že dochází ke sporu nebo přímo konfliktu zaměstnanců, a v krizi je daleko vyšší pravděpodobnost, že se tak stane, měli byste se aktivně zajímat o to, co se děje, a snažit se uklidnit situaci. Důležitý element, který podporuje vaši autoritu je, abyste se nesnažili „jen“ uklidňovat, ale pokud možno řešit podstatu sporu. Prospívá, když pracovníkům, kteří se do konfliktu dostali, nejen že opakujeme, že pro vzájemnou spolupráci je potřeba zachovat klid, ale že jen díky tomu, že budeme pracovat společně, můžeme pomoci většímu celku, tedy naší firmě, organizaci, nebo jen našemu týmu.

Lídr by se měl v krizi zásadně vyvarovat tomu, že vyvolá dojem člověka, který se řešení sporů vyhýbá, nebo je dokonce deleguje na své podřízené.  Současně nesmí působit dojmem, že někomu straní.

V podstatě platí, že lídra v krizi dělají dvě vlastnosti: schopnost zachovat klid a schopnost určovat směr. Zachování klidu neznamená, že nemáte emoce, ale že i v těžké situaci jednáte věcně a každý váš jeden krok vede k vyřešení krize, k jejímu překonání. Schopnost určovat směr pak není tím, že lídr má odpovědi na všechny otázky a ví, kdy přesně krize skončí a jak, ale že určuje způsob řešení a nastavuje dílčí cíle na cestě k němu. Jinak řečeno, nemusíte být všeználek, ale měli byste jasně dávat najevo, že vaše jednání je koncepční. Kombinací těchto dvou elementů nejvíce spolehlivě dosáhnete toho, že budete vnímáni jako autorita a že lidé vás i v těžké době budou ochotni následovat.

Přejeme vám pevné nervy, klid, cestu a to, aby těžké časy vaši autoritu posilovaly. Více nejen o tom, jak se chovat jako lídr, najdete na našem webu.